美国人有一句谚语：当一个知道自个想要啥时，整个国际也将为之让路。近期，业界对于高档白领、大学生创业的大评论方兴未已，而沿海地区松绑在职创业的有关方针更可被视为自立创业环境日臻成熟的一大象征。本刊应广大读者请求从本期起特新增“创业前锦”节目，以期与读者一起等待和体验创业年代的到来。
要素一：要有共同的见地或独家技能具有共同的见地或共同的技能是走向成功的要害，但也是最难做到的一点。显着，你共同的见地或技能(当然最佳是有专利)是你的优势地点，就好比假如你把握苹果公司麦金拖什微机操作系统，那么你就把握了这个要害相同。公司家舒尔茨对此如是解说，“假如你能竖起一座屏障挡住很多竞赛者冒出来在你安身之前抢走你的商场，你的成功时机就大大提高了。”当今社会怎么找到共同的见地或共同的技能呢?专家主张在如下范畴寻觅商场：生物技能、软件、电讯。留意这儿可没包含咖啡馆。
要素二：运营妥当，寻求完美
吉姆?考克，波士顿啤酒公司的创始人，十分喜欢谈他与哈佛大学商学院的学生们会晤的阅历。考克应学生们的请求给他们讲一讲他作为公司家的经历。其中考克问这些将来的工商管理硕士们一个疑问：假如考克计划创立自个的公司，他首要应当做啥。学生们的答复十分具有商学院学生的代表性：“做商场调查。”
“雇广告代理。”
“找一个好的公共关系公司。”
有一个学生提示说他的同学答复得都不对。这位将来的公司首领对考克主张“最主要的工作是将重心放到质量上”。考克回忆说他其时的反应是，“这句话到底是啥意思?”考克说他十分吃惊地发现一切的主张中竟没有一个学生说到他以为既显着又要害的一件事——酿造好一点的啤酒。
假如你没有共同的见地或独家技能——即便你有——公司家们主张只要运营妥当，才干十拿九稳。对此，迈克尔?戴尔解说得愈加详细：即便你具有某种商品的专利并且对此严格保密，也不能确保你将来能获利。真实的竞赛佼佼者是那些运营妥当的公司：公司的 
看一看迪斯尼、沃尔玛和可口可乐，你就会理解所说的战略——本来它并不那么杂乱。他们的运营战略并非深不可测，但是却没有几家公司能复制他们的成功。
形成这种不同的原因是那些成功的公司不论运营某种商品仍是供给某种效劳，都力求把握同职业竞赛情况，知己知彼，然后做得非常好，从而使自个在竞赛中取胜。
运营妥当的另外一个方面是不只要做好大工作，并且也得重视小工作。戴尔说他恰是从戴尔计算机公司运营之初每周一次的顾客辩解会上了解到这一点的。
“假如你常常参与这种会议，你很快就会留意到一种倾向：一切的怨言都是诉苦一些对公司来说‘很小的工作’，比方电源线是不是入箱，箱子是不是简略翻开，咱们是不是会像确保的那样送货等等。咱们开端意识到顾客们对咱们所以为的‘大工作’好像并不那么关怀——比方商品特征，所使用的抢手技能——也许是这些‘大工作’早就很令人满意了的缘故。咱们吃惊地发现对咱们的顾客而言，小工作即是大工作。”
戴尔以为，运营的要害是你希望的凹凸。你有必要为你自个和你的职工设立一个有难度的方针。他这么写道，“在想象打败你的竞赛对手所运用的上策时，想一想自个的主要优势，然后充分地调集它。”
要素三：冲在竞赛前列
冰球明星哥瑞斯基，谈到他的成功诀窍时说，成功不是由于有往冰球地点方向滑的才能，而在于总是往冰球即将落脚的当地滑。假如你将其用于公司，你就把握了成功的要害。那么你如何确定你的商业落脚点呢?迈克尔?戴尔主张你考虑一下“顾客的采购习气的改变。还有技能方面，现存的和潜在的竞赛方面，以及最最主要的，你的公司和你的竞赛者们都在做啥，你如何才干做得异乎寻常”。
要素四：扮演弱者
这句话让人脸红，由于扮演弱者听起来不像个好主意。有意地跟在你同职业的巨人后头好像只会给你带来灾祸，本来不然。联邦快递成功了(效法美国邮政等)，网景成功了(效仿微软)，泰德?特纳成功了(效法其他网络)，理查德?布朗森成功了(效法英国航空公司和可口可乐)。布朗森解说说效法一家有名的大公司(比方可口可乐)的优点是，这些大公司通常已经吃得太饱，太自以为是，因此通常一触即溃。对这种公司，你能够既使用它的下风，又能够使用它的优势。吉姆?巴克思戴尔说他恰是从创立联邦快递时学到的这点经历：小公司在与有名的大公司竞赛的时分也有其优势。比方说，“大公司想要迈大脚步很难。他们的职工都比较保守，不善于承受应战。并且他们有太多的工作要做、要忧虑。”
公司家们透露，与大公司竞赛有两个隐秘：榜首，使用你小而灵敏的特色，“出手快捷，悄悄突击，在对手理解过来之前打它个措手不及，不让他们有喘息的时机，”泰德?特纳如此描述这一点，“这是专一一条卓有成效的方法，也是专一以小胜大的法宝。不要泄气。不要由于你微小就惧怕没有时机因此止步不前。兔子也许能够逃脱狐狸的掌心，但更胜一筹的是弓起后腿，再跳出去进行更有力的反扑。”
第二，防止迎头正面作战。你的战略应当是使用自个的优势与同一范畴的大公司竞赛，而不是硬碰硬。用巴克思戴尔的话说即是“从熊和鳄鱼的争斗中得到启示：它们的战役成果取决于它们的战唱—是陆地仍是水中”。举个比如来说，假如你是一个小零售商，想与超市巨霸沃尔玛竞赛，那么你最佳防止与大公司面对面作战。山姆?沃尔顿称：“我主张这些小店东做我一向做的并引以为荣的工作：与顾客直触摸摸。让你的顾客知道你对他们有多么感谢，亲自收钱找钱。这种人与人之间的直触摸摸对这些小店来说十分主要——它是沃尔玛这么的大店想做而又做不到的工作。”
要素五：变下风为优势
防止正面抵触的另一种说法是变下风为优势。迈克尔?戴尔曾经在20世纪80年代中期运用过此战略：“从一开端，咱们就瞄准了一个被咱们的竞赛者们所没有看到的售后效劳的无穷时机，然后咱们以此作为本公司的开始方针。1986年，咱们施行了榜首个效劳项目——上门修补计算机。假如你的计算机出了缺点，不论你是在公司、在家里或宾馆，咱们都会上门效劳。咱们会在第二个工作日或当天赶到。后来，戴尔还供给了4小时乃至2小时内及时上门效劳。
突然间咱们的竞赛对手们的效劳显得有些掉队，并且真实太慢。即便在今日，假如你把计算机拿到经销商的效劳中心修理，修理时刻能够到达两星期长——跟第二个工作日比起来时刻不免太长。即便如此，也不能确保计算机彻底修好。咱们占有了显着的优势。这么，咱们把计算机职业开始的下风变成了无穷的优势。”
要素六：为别人考虑——要有人情味
最后一个兴办公司的要素——要有人情味——听起来有些令人吃惊。但这是咱们的一些公司家们极力发起的要素。为别人考虑是任何公司成功的最要害地点，许很多多公司的经历证实，“做到有人情味儿”会对公司大有裨益。早在1994年，两家民意测验的成果便佐证了这一论点。
●78%的成人答复他们更情愿买那些与他们所关怀的工作有关联的商品。
●66%的成人答复他们情愿更换牌子来支撑他们所关怀的工作。
●54%的成人答复他们宁愿多付钱 
●33%的美国人承认，除了价格和质量，他们在挑选一个牌子的时分最重视的是这个公司的负责程度。
松下幸之助以为：“商人同样应当在发明一个物质足够、精力丰富的社会方面奉献自个的力气”，同样的，只要这么实践着的公司，才干在积累财富的一起赢得社会的尊敬。这也是在创业之初就有必要理解的简略道理。