团结的力量是什么
没有完美的个人，只有完美的团队在团队里，不同员工之间的技能参差不齐，但是一个真正强大的团队是需要每个人的技能共同得到提升。
这需要时间学习，同时最重要的是需要同事之间的互相帮助，这也是在帮助自己。
只有团队强大了，个人的收入和未来的发展才回更好。
1、团队协作；（团队协作的名言）2、团队合作精神的作用（重要性）；3、团队合作的意义；4、倡导团队精神需做到；5、团队合作的特征；6、团队发展的四个阶段；7、倡导团队精神需做到；8、如何建立一支高效的团队；如何增强团队凝聚力；9、团队的定义为了共同的目标而在一起工作的一群人团队的基本要素共同目标相互依赖归宿感责任心如何建立一支高效的团队；1、激发团队士气1.营造互相信任的合作气氛；2.打造团队的凝聚力；3.激发团队士气；4.团队目标共享；5.团队角色认知；6.有效的团队沟通；7.解决团队冲突；8.关注、评估队员成长；团队合作精神的作用：1、能推动团队运作和发展；团队成员产生了互相关心，互相帮助的行为，显示出关心团队的责任感，并努力自觉地维护团队的集体荣誉感，2、培养团队成员之间的亲和力；3、有利于提高整体效能；团结协作是一切事业成功的基础，个人和集体只有依靠团结的力量，才能把个人的愿望和团队的目标结合起来，超越个体的局限，发挥集体的协作作用。
一个缺乏合作精神的人，不仅事业上难有建树，很难适应时代发展的需要，也难在激烈的竞争中立于不败之地。
越是现代社会，孤家寡人
浅谈如何加强学校领导班子建设
毛泽东同志有句名言：政治路线确定之后，干部就是决定的因素。
无数的事实表明，任何成功的领导者身边都有一个强有力的领导班子,其最优秀的特质通常表现为:忠心耿耿、士气高涨、思维活跃、配合默契、结构合理。
但是，并不是每一个领导者都有幸能拥有这样的领导班子。
一个优秀的领导班子是带领学校走向成功的基本保证,但是优秀领导班子的建立却并非一蹴而就的,还需要领导投入必要的时间和精力加以逐步改进和完善。
我认为加强学校领导班子建设，一般应遵循以下原则： 一、互补原则 领导班子成员应在各方面呈互补性，只有这样才能形成一个有力的团队，其互补主要包括以下内容： 1、性格互补：领导班子各个成员的性格应该是互补的．既要有沉稳老练的人，又要有开拓进取的人；既要有细心周全的人，又要有敢做敢为的人；既要有急性子的人，又要有慢性子的人。
如果一个领导班子全是沉稳老练的慢性子人，这个组织必然偏向于保守；如果领导班子全是开拓进取的急性子人，这个组织必然失误颇多。
我校是九年一贯制学校，2004年学校划转由区政府管理后，区教育局党委就充分考虑到这一原则，新提拔的分管中小学两位副校长正好是这两种性格互补的人。
这两位学校主要领导对这个新划转学校的稳定和发展起到了巨大的积极作用。
2、知识互补：在领导班子中，应有各个方面的人才，只有均衡发展，学校才能高效率地运转。
领导班子的最佳知识结构，是指将具有不同的知识特长和不同专长的领导者组成合理的立体知识结构。
我三名校级领导，一名文科专业毕业，一名理科专业毕业，一名小学教育专业毕业，工作中三者互补，形成了稳定的三角形结构。
这也是区教育局党委的高明之作。
3、性别互补：在领导班子成员构成中，最好男女皆有。
俗话说得好，男女搭配，工作不累。
一般而言，女干部的直觉较强，男领导长于分析，两者互补，相得益彰，有利于作出合理的决策。
我校近十五年来，中层以上干部中没有女同志，对学校工作尤其是妇女工作造成了一定影响。
学校划转到樊城区后，局党委增设了妇委会主任一职，对占将近一半女教师的我校来说起到了巨大的积极作用。
二、宽容原则 作为领导，尤其是一把手一定要心胸宽，气度大。
所谓气度，就是领导对下属缺点的容忍程度。
俗话说，尺有所短，寸有所长，领导用人既要善于发挥他的长处，同时还要包容其缺点。
古人云：水至清，则无鱼，人至察，则无徒。
一把手对副职的缺点看得太清楚，就必然会在工作中投入更多的注意，而掩盖了副职的很多优点。
这样，副职的工作积极性必然受到打击，这对事业的发展是非常不利的。
领导在用人过程当中，始终不要忘记：用人是为了事业的发展，而不是为了让自己看得顺眼，所以，用人所长，容人所短，是必须遵循的原则。
按照此原则, 作为一把手的校长,就要敢为副校长揽过。
在学校管理工作中，校长要鼓励副校长放心干事，大胆做事，且在工作中敢于创新。
校长要积极为副校长创造良好的工作环境。
任何人做事都有失误或失败的时候，副校长只要不是成心或有意制造事端，校长都应当做到多担责少指责，给其留有成功的体验和遗憾的反思机会，真正为副校长在学校的各项管理工作中树立威性。
三、情商原则 所谓情商原则就是观察他的情绪是否稳定，是否能够承受压力，是否有很高的抗挫能力，是否能够在压力下保持理智的判断力。
情绪商数是考察干部的重要指标。
根据最新的研究报道，情商是决定一个人是否成功的重要因素，其影响要超过智商。
纵观古今中外，任何事业的成功都要经历无数的困难与挫折。
如果领导班子情商不高，就很难在高度的压力下做出正确的判断，事业也就不可能成功。
所以，领导班子的成员，必须要有较高的情商。
四十四中从湖北化纤集团划转到区政府的两年，从某种意义上说，也在公司和学校发展历史上最困难的两年。
这两年，与我校唇齿相依的湖北化纤集团公司经济效益不太好，而且企业改革力度非常大。
现在企业职工身份全部社会化，又大幅裁员，两年内裁减了三千多人，现在只剩下近五千职工，由于90%多的学生是职工子弟，因此对学校生源造成了极大影响。
学校原来按企业模式管理，基本不讲民主，主要强调服从，因此干群关系比较紧张，凝聚力较差。
学校也从没有经历过普九检查及督导评估，软硬件建设都比较薄弱，再加上地理位置偏僻，干部职工与兄弟学校接触很少，教育观念比较落后。
另外，职工福利比原来降低，划转后教职工数量又比原来减少12%，还有，由于我校85%以上的职工配偶都在湖北化纤集团工作，但因企业改革导致部分职工配偶下岗外出打工，从而个别教职工被迫随配偶外出打工，再加上其他原因，这两年已有三名教学骨干离职，其中包括一名初中部教导主任（下学期因夫妻两地分居问题又有三名教学骨干要离职，其中包括一名中层干部），还因生病等原因有五名职工不能到校上班，因此，教职工工作量大大增加，而且，每个年级三个平行班，初中语数外老师均教两个班，其中一半还要跨年级代课，政史地老师全部跨年级代课，有的还要兼代其它科目的课程，小学部这种现象更加普遍，这对广大老师来说，一下子难以适应，对学校领导班子来说，如何公正地考核老师的教育教学成绩，又成了一个难解的课题。
现在，化纤集团己经完全私营化，学校要想从公司争取到经费己经没有可能，办学压力显著增加，以前那种大树底下好乘凉、领导班子只用四平八稳地操心教育教学的日子一去不复返了。
面对这些困难，我校领导班子认真研究对策，锐意进取，不计教个人得失，顶着巨大的压力，比较成功地解决了一个又一个无法回避的难题，使得这个新划转的情况异常复杂的学校能够比较平稳的完成了过渡。
四、培养原则 所谓培养原则即为领导班子成员创造学习和锻练机会，使之进一步完善自我。
而学习型领导班子就是一个素质结构最优化的领导班子。
任何一位好的领导，同时都是一位好的导师。
他不仅知道如何使用领导班子成员，而且还有意识对其进行培养。
当今世界，瞬息万变，每个人只有不断地学习、充实自己，才能立于不败之地。
领导应随时随地指导下属如何工作，训练下属的思维方法，如果学校资金实力允许，还可以考虑送出去进行必要的培训。
我校要求班子成员不能借口工作忙而不注重学习，不仅仅文凭要更上一层楼，而是要贯彻李书记关于学习的指示精神，即要实现工作学习化，学习工作化，生活学习化，学习生活化的目标 。
区教育局举办的校长培训班，我们班子成员克服困难，积极参加，认真学习，受益很大。
五、协调原则 所谓协调原则即领导班子成员互相团结，互相支持，能够自动协调矛盾，在人员上互相调剂，在工作中互相补充，亦即所谓的团队精神。
事实上，一个领导班子组建以后，由于各成员在知识、能力、气质、分管条块等因素上的不同，难免会产生思维方式、行为方式上的差异和分歧。
为减少内耗，协调平衡，凝聚力量，发挥1＋1＞2的巨大整体功效，作为核心人物的班长（第一决策者），就必须重视协调原则。
对于一个既有中学又有小学九年一贯制学校来说，这条原则显得更为重要。
教师的思维常会受到定势的影响：面对同样的话题，尤其是面对工作量的轻重、工作难度的大小、教育质量和待遇的高低等比较敏感的话题，中、小学老师的意见常会有较大的分歧。
这种定势同样也会影响到领导。
我校主管中、小学的两位副校长分别来自原中、小学。
毫无疑问，这些领导都对原来所在学部的情况了解比较多。
此外，即使已一贯制了，老师们有什么意见也习惯于找老领导反映。
这种做法也给老领导造成了巨大的压力，如果不帮原来的下属说话，原来的下属就会说分管领导胳膊肘往外拐；另一方面，领导班子成员各自掌握情况的不同，很容易导致在一些问题上看法的不一致。
虽然这完全是正常现象，但在老师们的心里容易产生领导之间意见不统一的错觉。
从而对教师管理容易产生负面影响，如何才能有效地减少这些负面影响呢
1、领导班子成员必须遵从协调原则，领导观念要全局化 人心齐，泰山移，全体领导干部的全局观念，对九年一贯制学校而言显得尤为重要。
为此，我校特别强调领导干部要从学校的大局出发，当好沟通中小学教师的桥梁。
原先在中学工作的领导要多听听小学老师的心声，多站在小学老师的角度想想，在中学老师面前多谈谈小学老师意见的合理成分。
原先在小学工作的领导同样也应经常这样换位思考。
2、决策民主规范化 要妥善解决因体制变化造成的教师管理中出现的问题，光靠几个领导的力量是远远不够的。
特别是一些关系到教师切身利益的问题，更应放手让大家讨论。
面临重大决策开教代会，遇到难题让教师讨论解决，这同样是九年一贯制学校最基本、最行之有效的管理手段。
3、师资聘用全盘化 因学校划转问题导致中小学教师编制松紧不一，政策问题导致中小学教师上、下班时间不同，中小学老师中出现这样那样的隔阂是完全正常的。
当然，作为管理者，面对这些问题我校班子成员没有掉以轻心。
因为九年一贯制的办学模式只有建立在全校教职工人心一贯制的基础上才能最大限度地发挥其优势。
要做到这一点，就必须打破原来中小学各自按编用人的框框。
让大家都来尝尝不同李子的味道。
否则，学校无法正常运转。
2005--2022学年度，由于历史的原因，我校出现初三、初四两个毕业年级，导致初中部老师不够，学校班子成员认真研究，决定从小学部抽调三名能胜任初中教学的老师到中学任教，同时一些原初中老师也兼代部分小学课程，刚开始，一些老师很不适应，甚至有抵触情绪，通过深入细致的工作，中小学老师间的互相了解与理解不断增加，隔阂慢慢变小了。
现在，我校中小学教师互用互借己经成为一种正常现象。
当然，学校领导班子建设的原则很多，比如还有潜力原则、忠诚原则、AB角原则等，但更重要的我个人觉得还是以上五种。
在建设人民满意学校的今天，加强学校领导班子建设，对于我们企业划转学校来说，显得更为重要。
谁举例下不同的领导风格的好处和坏处
风格的定义 企业领格一般指习惯领导方式所表现出的种种特点。
习的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地稳定起作用，具有较强的个性化色彩。
每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的与其他领导者相区别的风格。
领导风格研究的理论价值和实践意义在于它更能反映现实的领导活动，解释领导有效性的差异。
领导风格、工作满意度与工作动机 企业工作动机是指对工作意义的认识以及体现在行为上的投入。
1998年Vries和Roe用任务导向和关系导向作为领导风格研究领导行为中工作动机和工作满意之间的关系。
他们发现，关系导向总是与工作满意度相关，但任务导向未必如此。
他们引入下级对监督的需要作为干涉变量，找出了任务导向与工作动机和工作满意之间的关系：当下级对监督高需要时，任务导向的领导风格将对下级的工作动机和工作满意产生积极的影响，但是当下级对监督低需要时，任务导向的领导风格将对工作满意和工作动机产生消极影响。
Cries的研究认为影响下级对监督的需要因素主要有：下级的经验、任务的结构化程度、满足个体需要的条件、明确的目标等。
后来的研究也表明领导者行为与下级工作动机高度相关，如领导者对下级的期望、关注与支持。
因此，企业领导者要根据下属对监督的不同需要选择适宜的领导风格，才能提升员工满意度，充分调动工作积极性，最终实现预期目标。
领导风格的三要素 1.影响力 在现代企业中，领导者承担着越来越多的角色： 外交家:平衡外界环境，协调与其他组织的关系，争取获得最佳支持和最大资源。
传教士:宣传企业文化、理念和目标，解释组织的目的，做什么和为什么要做。
调解人:统一不同意见，化解组织冲突。
观察家:了解环境变化和趋势，洞察组织文化、结构、运作、成员的细微变化，形成理念，加以引导。
教师:训练群体成员遵照组织目标、规则，并不断提高群体成员的能力、素质，以适应组织发展需求。
这些角色无不需要领导者与群体成员产生互动，而互动的结果并非取决于职权等级关系，领导者的影响力是其中的关键。
如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现在的领导则更多的是靠其内在的影响力。
一个好的领导者不是指身居何等高位，而是指拥有一大批追随和拥护者，并且使组织、群体取得良好绩效的人。
公正、信念、毅力、进取精神等优秀的人格品质，也会极大地提升领导者的个人魅力，扩大其追随队伍。
领导者的个人价值观会吸引具有同类价值取向的人凝聚于组织，增加对组织的认同感和归属感。
同时，领导者的人格和价值观还会潜移默化地影响组织成员，成为组织默认的行为标准。
良好的沟通能力是影响力的桥梁和翅膀。
在准确传达领导者意见、要求、决策的同时，也广泛传播了领导者的影响力。
领导者与组织成员平等交流、协商、显示合作意愿，共同开创前景，将增强组织成员的参与感、认同感和领导的持续影响力。
2.包容心 “明君兼听，暗君偏信”，这句出自魏征的历史名言，简洁有力地道出英明与昏庸领导者的差别。
从历史上看，每次改朝换代，多半都是出现了一个“昏君”，其特质之一就是偏信小人，使欺上瞒下、阿谀奉承、残害忠良的奸人得宠，所有人都知道所用非人，只有他自己不知道。
每位“昏君”也都读过历史，也知道以前的朝代是怎么灭亡的，偏偏自己还是陷了进去。
可见这样一个看似简单的道理，却是知易行难。
领导者应广纳谏言，但为什么会偏信呢?关键在于是否有一颗“宽阔的心”，接纳不同意见，包容相异的想法。
喜欢听好话、乐于听到与自己一致的见解，是人．性中的一项弱点，使人容易迷失方向。
英明的领导者，懂得克服这一弱点，因此即使听到他人说出不利于自己期待的想法，也愿意专注倾听，先了解对方的意思，就算最后还是不同意，也并不会因此怪罪对方，或对他产生反感。
相反的，昏庸的领导者就完全是不同的表现，他们听到不乐于听的话，便封闭起自己的心，并从负面的角度对待，轻则露出不耐烦的表情，重则责怪对方、反击辩驳，此后自然没有人愿意在他面前表示意见。
3.学习能力 500多年前，英国学者培根就做出了“知识就是力量”的论断。
但是，就知识的重要性，学习的紧迫感而言，历史上的任何时期都没有今天创建“学习型组织”这样来得突出。
但创建“学习型组织”不是一件容易的事，而是否具备一位“学习型领导”是决定其成败的关键因素。
美国的GE公司取得今天这样的成功，与它曾拥有一个“全球第一CEO”韦尔奇是分不开的。
而韦尔奇之所以能成为“全球第一CEO”和“企业界一代宗师”又是与他一直强调GE是一个无边界的学习型组织、一直以全球的公司为师分不开的。
在他的影响下，GE每一个经理人无时无刻不在自觉地精心雕刻自己，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好每一张表格到接好每一个电话，写好每一个E-mail，目的都是为了随时能够接受更高的挑战。
韦尔奇就任GE总裁之后，对几乎所有的部门都削减了成本，惟独对它的培训中心——克罗顿投资4500万美元，改善原有的教学设备。
韦尔奇每月都到克罗顿为公司领导上课，主持辩论。
克罗顿的课程直接与公司的战略重点联系，经理人员可以从那里寻求到解开困扰他们问题的钥匙。
这个培训中心为GE的高层主管和接受训练的基层主管之间提供了一个开放的沟通渠道，激发出史无前例的坦诚，通过毫无限制的辩论刺激创意，从而消除部门间官僚主义的行为。
领导风格的类型 根据戈尔曼的研究，一共存在六种领导风格，每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。
掌握了四种或者更多领导风格的领导人——尤其是远见型、民主型、关系型以及教练型领导风格——往往会营造出最好的工作氛围并取得最好的绩效。
1.远见型 远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。
同时，对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。
情商基础：自信、移情能力、改变激励方式。
适用情形：几乎所有的商业情形。
不适用情形：有个别情况下不宜使用，比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时，或者是一些比他更有经验的同事时。
2.关系型 这种领导风格以人为中心，关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。
情商基础：移情能力、建立人际关系、沟通。
适用情形：是一种不受时间约束的好方法。
下列情况下尤其应该使用，例如：须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流，以及恢复大家之间的信任等。
不适用的情形：它不宜单独使用。
由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表扬，所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向，可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。
它应该与远见型风格结合使用。
3.民主型 这种领导方式通过大家的参与而达成一致意见。
情商基础：协调合作、团队领导、沟通。
适用情形：当一个领导人对组织发展的最佳方向不明确，且须要听取一些能干的员工的意见，甚至需要他们的指导时。
即使已经有了很好的愿景，运用民主型领导风格，也可以从员工中得到一些新的思想来帮助实施这个愿景。
不适用的情形：这种领导风格最让人头疼的一个问题就是它会导致无数的会议，很难让大家达成一致意见，所以在危机时刻不应使用。
4.教练型 教练型领导发展人才以备将来之需。
他会帮助员工们确定自身的优点和弱点，并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。
教练型领导非常擅长给大家分配任务，为了给员工提供长期学习的机会，往往不惜忍受短期的失败。
情商基础：发展别人、移情能力、自我意识。
适用情形：当人们“做好准备”时，这种领导风格最有效。
比如，当员工已经知道了自己的弱点并且希望提高自己的绩效时，员工意识到须要培养新的能力以进行自我提高时。
不适用的情形：当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作方式时。
5.示范型 示范型领导人会树立极高的绩效标准并且自己会带头做榜样。
这种领导人在做事情时总是强迫自己又快又好，而且他们还要求周围的每一个人也能够像他们一样。
情商基础：责任心、成就动机、开创精神。
适用情形：当一个组织所有员工都能够进行自我激励并且具有很强的能力，而且几乎不需要任何指导或者协调时，这种领导方式往往能够发挥极大的功效。
不适用的情形：像其他领导风格一样，不应单独使用。
示范型领导人对完美的过度要求会使很多员工有被压垮的感觉。
6.命令型 命令型的领导需要别人的立即服从。
情商基础：成就动机、开创精神、自我控制。
适用情形：在采用命令型领导风格时必须谨慎，只有在绝对需要的情况下才可以使用，诸如一个组织正处于转型期或者敌意接管正在迫近时。
不适用的情形：如果一个领导人在危机已经过去之后，还仅仅依赖于命令型领导风格或者继续使用这种风格，就会导致对员工士气以及员工感受的漠视，而这带来的长期影响将是毁灭性的。
领导风格的种类[1] 四种领导风格具体如下： ①支持型领导（Supportive leadship）：他们员工福利和个人需求极为关心。
其领导行为是开放的、友善的和平易近人的，领导者能够创造一种团队氛围，对下属平等相待。
②指导型领导（Directive leadship）：他们非常精确详细地告诉下属他希望下属做什么。
其领导行为包括制定计划、指定工作进度表、建立绩效目标和作业标准以及严肃规章制度。
③参与型领导（Participative leadship）：他们能够与下属一起进行决策。
其领导行为包括向下属征询意见和建议，鼓励下属参与决策，鼓励集体决策和书面建议。
④成就导向型领导（Achievement-oriented leadship）：他们能够为下属确立清晰明确的具有挑战性的目标。
其领导行为的特点是强调超越目前水平的、高质量的绩效和成就。
这种类型的领导者同样也对下属充满信任，并帮助他们了解如何去实现目标。
在路径-目标理论中，以上类型的领导风格并不具有根深蒂固的个性性质。
它们只是行为类型的反映，领导者可以根据具体的情境来选择合适的领导风格。
好处与坏处是相对而言，只要是适合企业发展的都是好的领导方式。
有关日本企业管理或是日本制造的论文
探析日本企业经营管理中的文化理念吉林化工学院经济管理学院 金艳红东北师范大学经济学院 高万东摘 要：日本的企业经营理念即是日本企业和经济高速发展的动力，同时作为管理学的成果受到各国学者的重视。
它与日本民族文化相结合，形成日本的企业文化，已经成为日本现代企业的一个显著标志。
本文分析日本企业经营理念中重视质量与诚信、学习与创新、企业效益与社会效益结合等特点，及其对企业持续发展的重要意义，并结合我国实际状况探讨如何构建富有中国特色的企业文化。
关键词：经营理念 日本企业文化 诚信 创新意识 忧患意识中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2022)09(b)-074-02 日本企业将现代化的企业组织管理植根于儒家文化的基础之上，将东方温情的灵性“软件”与西方机械的理性“硬件”最佳配置，形成了一种宽严并济、刚柔兼备的管理文化。
日本重视企业管理中的文化建设，重视对员工灌输企业的经营理念，重视科学管理，特别是注重文化与管理的嫁接。
1 日本企业文化中的“和”与“忠” “和”是日本企业管理中的行动指南，它是日本高效能团队精神的基础。
受儒家文化的影响，日本的员工具有较强的合作精神和集体意识。
日本的企业管理者也特别重视这种意识的培养。
在日本，虽然公司的工作压力很大，但仍有很多的饮酒会、恳谈会，不仅人人都会积极参加，而且每个人都很注意将自己融入集体中。
他们把这种团队精神也渗透到企业文化和管理方法上。
另外日本企业重视员工的忠诚，传统的“三大支柱”也是这一文化的体现。
虽有人提出“三大支柱”使日本企业老化，但即使是今天，日本社会中仍有很多大手公司将不主动裁员作为一个基本准则。
很多日本人现在也仍然认为“终身雇佣制”使职工对企业产生忠诚意识，使日本企业拥有了一支世界上最忠心耿耿的职工队伍。
同时，职工在同一企业内长期就职，使管理者十分熟悉职工的情况，有利于协调劳资关系。
在日本，评价员工的首要标准是对企业的忠诚度，甚至超过个人能力。
中国企业界的精英们热衷于在个人简历里堆砌不同公司的经历，似乎职业经历越丰富个人能力就越强，在日本这却是职业生涯大忌。
跳槽不是不可以，但在下一次应聘时一定要给出令人信服的理由。
因为在日本企业家眼中，一个对以前公司弃若敝履的人，绝对不值得信赖。
2 在经营理念中的“诚”文化日本企业一向重视诚信的经营理念，强调通过优良的产品、周到的服务来回报和服务社会，从而赢得好评，延续企业的生命。
他们往往用厂歌、厂训等方式来表现这种经营理念，并时时刻刻向员工灌输，使之成为座右铭。
在日本企业见学、考察，给人印象最深的是他们对产品质量一丝不苟的态度。
为了确保产品质量万无一失，工厂不惜重金购置多重检测设备，层层检控，每个工序都有工人层层检查把关，即使是简单的日用品的生产，标准之严格使人感到似乎是在生产一种高精密仪器。
松下有一句名言：“客户是我的亲家”，把每天所经营的商品看做是自己一手拉扯大的女儿，女儿的婆家就是顾客。
由此可见，日本企业格外注重客户的利益，对服务质量要求很高。
质量是企业的生命，质量也是一个民族的生命。
虽然日本对质量问题处理得非常严格，近年来还是出现了一系列的商品召回事件。
有学者指出日本制造质量下滑的原因很大程度上要归咎于日本这一代的国内制造业从业者。
他们认为战后创造经济奇迹的上一代日本制造业从业者的确是真正的精英和创业者，是他们创造了“日本制造”的质量神话，而新一代日本制造业从业者已远不如上一代那么兢兢业业。
此外，也有一些人把责任推到美国式的管理方法上，包括中止传统的“终生雇佣制”。
富士通就宣布不采用根据职工表现来定薪的制度，理由就是这种做法伤害了士气与团队合作精神。
3 日本企业的忧患意识与节约之道日本企业对忧患意识的渲染、灌输由来已久，有人说这是长期的自然条件形成的国民性格。
日本政府和社会各界经常向国民提出日本存在的危机，诸如资源匮乏论、生存危机论等，以激励国民奋发图强不甘落后的忧患意识。
日本的忧患意识中存在不必要的过度抑郁及排外情结，这当然是不可取的。
但日本在“崛起”以及经济发展“好景气”时，往往少见热火朝天的宣传和大张旗鼓的自我颂扬，反而是愈加冷静、谨慎的自省与忧患，这无疑是值得我们借鉴的。
日本企业非常重视资源的重复循环使用，积极实行废料垃圾的分类回收和再利用。
如NEC电器公司要求配套产品供应商按便于再利用的方式设计产品包装，同时在生产过程中科学计量、精确地进行能源分配。
日本的汽车产品之所以能在国际市场上有着很强的竞争力，就在于它的生产成本和使用成本低，这不能不说也是日本民族的这种固有观念起了很大的作用。
进入21世纪，资源问题成为世界性的课题，这一方面没有被日本企业家遗漏。
很多大公司在产品节能方面投入了大量财力物力，虽然投入增加了生产成本，但从长远看这也是市场竞争力的提高和软实力的增长。
纸张是印刷过程中最大的废料之一，每天所浪费的实在太多，而要解决这个问题的方法，最有效的是废纸回收。
在日本，有一所专门回收废纸进行再生的公司，分别由须田商店株式会社、大和板纸株式会社及大三兴业株式会社三所公司所组成。
起初促使它们合作的原因是它们有一致的理念，认为若能过把产生的废料再生，用于本身的行业上，环保之余，更能节省成本。
4 学习精神与“复合创新战略” 日本优秀企业所采取的创新战略既不是纯粹的“自主创新战略”，也不是纯粹的“模拟创新战略”，而是一种“ 复合创新战略”。
日本是发明大国，日本人的学习欲望强烈似乎也与他们的忧患感有关。
他们常讲： “日本国土狭小，资源缺乏，唯有靠人的头脑和双手去谋生。
因此，只有比别人做得更好、更新的产品才能卖得出去。
” 日本创新研究费用占GDP的比重已经超过美国，达到3%左右， 74 《中国商贸》 CHINA BUSINESS&TRADE Management 经管空间往往是欧美企业研制出新技术不久，日本企业就用巨资购买，并且在极短的时间内消化吸收，而且其产品无论在品质还是价格上往往都优于欧美的竞争对手。
这也说明了日本人创新的一个态度：对于任何一个产品，一定要挖掘出其最大价值，在某一个领域中，不成为该领域最优秀的企业誓不罢休。
虽然发明的原创未必在日本，但是日本人最后会将其不断改进完善，进而开拓市场。
5 强调经济效益与社会效益的统一与西方企业仅仅追求利润最大化的奋斗目标不同，日本企业文化蕴涵着强调追求经济效益和报效国家的双重价值目标。
松下幸之助早在1932年就提出了“企业人一定要尽企业人的本分，为提高社会生活的品质和追求世界文化的繁荣而奋斗”的企业使命。
松下公司员工每天上下班前全体肃立，放声背诵“松下精神” —— 产业报国，光明正大。
正是由于长期以来一些杰出的企业家的积极倡导和实践，形成了日本企业自觉履行社会责任的文化传统，为日本跻身世界经济强国奠定了基础。
日本大公司都与政府的扶持有关，其员工有强烈的爱国心和责任感，认为公司是社会的一部分，强调企业对社会、国家乃至全人类所负的责任。
这种产业报国的理念也促使企业走内涵式、科技型、节能型的高效低耗的发展之路，而不是追求低效高耗的外延式发展，为了眼前利益牺牲长远利益和社会利益。
松下在2003年就实现了电器产品无氟化目标，这既是为了实现联合国提出保护臭氧层的目标，也是为了更早占领未来市场。
日本企业开发出很多环保产品。
日本企业已经掌握了从回收塑料瓶中提取树脂的技术，使作为饮用容器的塑料瓶得以再利用。
目前，为了解决钢材供应日趋紧张的问题，日本企业开始计划用木材来建造高层大厦。
木质大厦能够减少环境负担，加工、组装乃至将来的拆迁都比使用混凝土简单，且整个过程没有二氧化碳的排放，拆除后的木材还可以再利用。
丰田汽车公司工厂污水处理池的最终排放环节竟然被当作一个养鱼池，里面养了很多漂亮的鲤鱼。
随着能源资源和环境矛盾的日益突出，解决好经济可持续发展问题，特别是节能降耗和环境保护问题，是今后面临的一项重大课题。
6 加强我国企业文化建设的思考 (1)相对于日本而言，我们是名副其实的“大中国”，但我们过去片面宣传地大物博、资源丰富。
以公有制为主体的计划经济模式搞了多年，使企业养成了吃大锅饭的思想。
特别是养成了使用资源的大手大脚习惯，缺乏忧患意识。
30多年来的改革逐渐打破了大锅饭，初步形成了优胜劣汰的竞争机制，但企业忧患意识并没有真正形成。
(2)在引进和学习外国技术特别是创新方面，我们应学习日本企业文化中的创新意识，在企业中形成学习、创新、发展的文化氛围。
我国自1978年起实行改革开放，学习国外先进技术和管理、引进国外资金，但引进的多，真正能消化吸收并从而创新的少。
比如我国虽然是“手机”出口大国，但我们的“手机”的关键部位—— 机芯仍是外国造，以至于手机出口创汇多，但钱却被外国人赚了。
(3)日本企业文化倡导家族意识和团队精神，我国企业倡导爱国主义和集体主义，但为什么日本企业在上世纪六七十年代获得了巨大成功，而我国企业却没有获得应有的成功呢
这个问题很值得深思。
除体制方面的原因外，其中一个很重要的原因，就是还没有形成我国自己的企业文化，没有形成把企业利益和员工利益结合并拧在一起的企业理念，因而也就不可能形成众志成城的企业精神。
(4)人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键。
在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。
要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化中“最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才”的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。
(5)企业内教育是企业为提高所属职工的司职能力而在企业组织进行的教育训练。
理论和实践表明，企业内教育对企业文化的形成及企业的发展意义重大。
但是，中国企业内教育的状况却很不如人意。
企业内教育的衰弱极大地阻碍了企业的发展，企业的不发达反过来又削弱了企业对企业内教育的各项支持，致使企业内教育愈加衰弱，形成一个恶性循环。
在企业的发展过程中，企业文化所起的作用是不可忽视的。
学习和借鉴日本企业文化中的有效成分，将其有机融合在我国的企业管理中，逐渐建立起富有中国特色的企业文化，对企业发展和我国经济的振兴具有重大的现实意义
激励四字词语(有关于营销的）急用
竭尽全力、全力以赴、不遗余力、倾巢而出、全心全意 一、竭尽全力 [ jié jìn quán lì ] 【解释】：竭尽：用尽。
用尽全部力量。
【出自】：三国.陈寿《三国志·魏志·贾逵传》裴松之注引《魏略》：“竭尽心力，奉宣科法。
”【翻译】：用尽全部力量，遵守宣传法律。
二、全力以赴 [ quán lì yǐ fù ] 【解释】：赴：前往。
把全部力量都投入进去。
【出自】：毛泽东《〈中国农村的社会主义高潮〉序言》：他们缺乏一种主动的积极的高兴的欢迎的全力以赴的精神。
三、不遗余力 [ bù yí yú lì ] 【解释】：遗：留；余力：剩下的力量。
把全部力量都使出来，一点不保留。
【出自】：西汉.刘向《战国策·赵策三》：“秦之攻我也，不遗余力矣，必以倦而归也。
”【翻译】：秦国攻打我，把全部力量都使出来，一点不保留，必定疲惫的回去了。
四、倾巢而出 [ qīng cháo ér chū ] 【解释】：倾：倒出；巢：巢穴。
比喻敌人出动全部兵力进行侵扰。
【出自】：端木蕻良《曹雪芹》第十二章：平日不大出门的人，这两天也都倾巢而出。
五、全心全意 [ quán xīn quán yì ] 【解释】：一心一意，不夹有其他念头：～为人民服务。
【出自】：茅盾《鼓吹集》：“体验生活的时候，就应该全心全意生活，把找题材的心思完全搁起来。
”
多种有代表性的领导风格，作为管理者你认为应该怎样运用这些领导模式
具体应考虑的因素有哪些
业绩不好 才会士气低落，业绩好怎么会士气低落。
如果因为业绩不好而士气低落，那你就得分析为什么业绩不好，是暂时的还是整个行业的原因，整个行业还行不行，还有没有希望，你们哪里做得不足，哪里可以改进，整个团队有没有改进提升的可能，改进提升后是否就能摆脱困境，分析后跟团队好好解释，让他们看到希望找到出路，然后许以丰厚的报酬，士气就跟着提升了。
如果行业不景气了，团队已经没有提升的潜力和可能了，那赶紧趁早散伙，另起炉灶，找新的项目、新的团队。
别为了什么狗屁团队士气浪费青春，赚钱才是第一的。