为什么做安利的每天都有那励志语言谢谢了
直销行业不是一般 人能做好的，要不断的自我激励，否则真的做不好的
鼓励人生的经典语句～
希望对你有帮助：亿万财富买不到一个好的观念；好的观念却能让你赚到亿万财富。
一个讯息从地球这一端到另一端只需0.05秒，而一个观念从脑外到脑里却需要一年、三年甚至十五年。
要改变命运，先改变观念。
人生的成败往往就在一念之间，但大多数都是一念之差。
穷富的差距在于观念的不同。
计较眼前的人，会失去未来。
观念的新旧，意味着是否接受新生事物。
一个人的观念最难扭转，而观念扭转要靠气氛。
我们不是没有好的机会，我们是没有好的观念。
人的一生，想要幸福，就要有预知未来的能力。
人生有三悔：一是遇良师不学；二是遇良友不交；三是遇良机不握。
所见所闻改变一生，不知不觉断送一生。
空空的口袋不能阻碍你的将来，空空的脑袋将让你永远贫穷。
我们的脑袋里可以长皱纹，但我们的观念里却不能长皱纹。
努力一定会有结果，但不一定会有好结果。
一个人无法放弃过去的无知，就无法走进智慧的殿堂。
人无远虑，必有近忧。
生于忧患，死于欢乐。
有什么样的想法就有什么样的未来；有什么样的观念就会有什么样的结果。
人往往拿着书籍的东西来判断无知的事物；人往往拿着错误的推论当正确的结论。
富就富在不知足，贵就贵在能脱俗。
贫就贫在少见识，贱就贱在没骨气。
千金难买早知道，万金难买的是后悔药。
世界上有二十岁的朽木，也有八十岁的长青树。
勇者无畏，智者无惧。
给人金钱是下策，给人能力是中策，给人观念是上策。
机会像小偷，来的时候无影无踪，走的时候让你损失惨重。
我们不知道的事情不等于没发生，我们不了解的事情不等于不存在。
人生三大致命伤：埋头苦干一成不变，努力成果无法累积；上一代努力下一代无法承袭。
同样的品质比价格，同样的价格比品质。
人生最困难的不是努力，也不是奋斗，而是抉择。
我们一定不要当三等公民：等下班等薪水等退休。
看不到机遇的人是蠢人；抓不住机遇的人是庸人；有机遇不抓的人是罪人。
世界上最大的市场，在我们的脑袋里。
顺境的时候一定要找出路，逆境的时候才会有退路。
宁可被人笑一时，不可被人笑一辈子。
世界上唯一不变的就是“变”字。
量身高要用尺，称体重要用秤，衡量真理要用时间和事实。
我们可以自己长得不漂亮，但绝对不能让自己的人生不漂亮。
昨天是一张发票，今天是一张钞票，明天是一张期票。
事实胜于雄辩，百闻不如一见。
世界上20%的人掌握着80%的财富。
我们不能成为贵族的后代，但我们可以变成贵族的祖先。
安利不是我们理想的工作，但所有的理想、梦想都可以透过安利来实现。
世界上最聪明的人是借用别人撞的头破血流的经验作为自己的经验，世界上最愚蠢的人是非用自己撞得头破血流的经验才叫经验。
今天有许多人不是不愿接受新观念，而是不愿抛弃旧观念。
生而贫穷不遗憾，死而贫穷才遗憾。
人贫穷的时候会成为国家、社会、家庭的负担。
没有危机意识就是世界上最大的危机，21世纪最大的陷阱就是满足现状。
要用一辈子的时间来证明。
一个频频回头的人，是走不了远路的。
人生不怕重来，就怕没有未来。
金钱不是万能的，但没有金钱是万万不能的。
金钱没有高贵低贱之分。
金钱在高尚人手中，就会变得高尚，在庸俗人手中，金钱就会变得低级庸俗。
有什么，别有病，没什么，别没钱。
健康不等于一切，但失去健康却等于失去一切。
人千万别有病，有病个人受罪，儿女受累，还要多花医疗费。
我们今天的生活是三年以前抉择的，我们三年以后的生活是今天抉择的。
每个人都有退休的一天，但并不是每个人都能拥有退休后的保障。
当你将信心放在自己身上时，你将永远充满力量。
不要抱着过去不放，拒绝新的观念和挑战。
求名应求万世名，计利当计天下利。
改变你的观念和态度，你就能得到你想拥有的一切。
让别人去说吧，去笑话吧，只有我自己能够决定我将要做什么，我能够做什么。
宁让别人笑3年，不要让人笑一辈子。
如果你经济上完全依赖别人，那么你就拱手放弃了你的力量。
整天和碌碌无为的人在一起，我们将变得碌碌无为。
富人经营，穷人消费。
智者的声音是愚者的方向。
一个人可以年华老去，但不能言而无味。
与其让生命生锈，不如让生命发光发热。
不识货，半世苦；不识人，一世苦。
树欲静而风不止，子欲孝而亲不在。
舍得有限，赢得无限。
承担责任的生命，才叫真正的生命。
年轻是本钱，但不努力就不值钱。
岁月可使您的皮肤起皱纹，失去了生命的热情却必然使您的灵魂起皱纹。
一个人什么都可以开玩笑，但不可以和自己的未来开玩笑。
别人看不起您，很不幸；自己看不起自己，更不幸。
没有摔过跤的人，不知道摔跤的痛。
生命不在于活得长与短，而在于顿悟的早与晚。
男怕选错行，女怕嫁错郎。
一句好话，可以受用一生，一本好书，可以改变一生。
挑战无处不在。
抉择一定要放在努力的前面。
命运不是等待，而是把握。
一言可以兴邦，一言可以亡国。
吃别人所不能吃的苦，忍别人所不能忍的气，做别人所不能做的事，就能享受别人所不能享受的一切。
我们人这一辈子不是别人的楷模，就是别人的借鉴。
罗斯福总统：当时间的主人，命运的主宰，灵魂的舵手。
人有二亩田，白天的一亩田是填饱肚子，晚上的一亩田是耕种自己的未来。
世界有多少有才华的失败者，世界上有很多高学历的无业游民——是因为抉择错误。
下对注，赢一局，跟对人，赢一生。
世界上什么都可以失去，不可以失去希望，世界上什么都可以失去，不可以失去信心。
人不能以不变应万变。
若要人前显贵，先要人后受罪。
科学家验证：世界上速度最快的不是光速、声波，而是思想。
一个不想爬山的人，谁也不能背他爬山。
老布什：命运不是运气，而是选择；命运不是思想，最重要是去做；命运不是名词，而是动词；命运不是放弃，而是掌握。
人生四大梦：有价值的人生；对真爱的追求；对良师益友的渴望；一辈子不换的工作。
不景气淘汰那些不争气的人。
人的一生：选对伴侣幸福一生；选对老师智慧一生；选对环境快乐一生；选对行业成就一生。
万恶懒为首。
我们可以失去童年，但是千万不可以失去童心。
与其战胜敌人一万次，不如战胜自己一次。
有德不在年高，无德空活百年。
拥抱改变，成就无限。
未来虽远，目光更远。
好汉不挣有数的钱。
人最大的悲哀是我们赚了钱让别人说了算。
陪孩子读书长大是个人，给孩子观念长大后是人才。
改变自己是自救，改变别人是救人。
人不要只生活在过去，而要活在未来。
愚者赚眼前的钱，智者赚未来的钱。
一个人最痛苦的时候不是吃不上饭的时候，而是想努力奋斗没有机会。
与其做一个有钱的人，不如做一个有价值的人；与其做一个忙碌的人，不如做一个有效率的人。
没有目标的人，永远为有目标的人去努力。
天有不测风云，人有旦夕祸福。
智者创造机会，强者把握机会，弱者等待机会。
意外和明天不知道哪个先来。
说出的苦不叫苦，说不出的苦才叫苦。
不见大世面，难下大决心，下了大决心，才有大作为。
人的脚不光是用来走路的，还要环游世界。
人若把自己框在一定的范围内，就容易限制了自己的思维和格局。
人往往年轻时用健康换财富，老时才用财富换健康。
发达国家的人们是透支金钱，储存健康；我们国家的人们是透支健康，储存金钱。
中年人是成功者和失败者的分水岭。
人因为有理想、梦想而变得伟大，而真正伟大就是不断努力实现理想、梦想。
求藏头诗 《安利郑国强》 要励志一点
安得四方如云龙，利名都不到胸中。
郑君复道长廊晚，国子一斗诗情通。
强名图画托天公。
安利公司对销售人员进行激励时是以什么理论为依据的
ERG 理论 ， 人们存在三类核心需要: 生存需要(Existence， 与马斯洛的生理和安全需要相似)、关系需要 (Relatedness， 与马斯洛的社会需要和尊重需要中的外部尊重因素相似) 和成长需要( Growth，与马斯洛的尊重需要中的内 部尊重因素及自 我实现的需要相似)。
基于 ERG 理论的安利直销人员激励制度， 安利已成为蜚声海内 外的大型日 用消费品生产及销售商。
作为直销行业的引 领者， 安利的成功除了归功于品质卓越的产品及良好的公司形象外， 最重要的“核武器”是其遍布全球的直销员队伍。
但要打造一支顶尖的直销员队伍， 企业需要做好两件事———留住精英人才， 让平凡者做出不平凡的业绩。
德云社岳云鹏经典语录，要全一点的
【知道你过得不好，我也就安心了。
】【这位帅哥，你好像我下一任男友】【伯母你好，我是你儿子的男朋友】【只要你要，只要我有。
】【大叔，帮我在配偶栏签个名呗?】【真羡慕你这么年轻就认识我了。
】【我若为王，你必为后】【如果我真的好，你为什么不要。
】【我多想一个不小心就和你白头偕老】【我曾经爱过的男孩，有着世界上最英俊的侧脸。
】【别轻易对别人说爱，别固执的将别人心门打开，又玩笑着离开。
】【如有来生，请别用情至深】【别到处嚷嚷世界抛弃了你，世界原本就不是属于你】【有人撒你一身油，对你说：别担心，有奥妙全自动，你咋办?——打到他肾亏，对他说“别担心，有六味地黄丸，治肾亏，不含糖。
”】【我们要向前看，不错过些歪瓜劣枣怎么知道什么是好的。
】【有人向你索取东西，微笑着望向他：你要用什么来和我换? 】【 新世纪女性：上得了厅堂，下得了厨房，写得了代码，查得出异常，杀得了木马， 翻得了围墙，开得起好车，买得起新房，斗得过二奶，打得过流氓… 】【请转告王子,老娘还在披荆斩棘的路上,还有雪山未翻、大河未过、巨龙未杀、帅哥未泡……叫他继续死睡吧! 】【当初惊艳，完完全全，只为世面见得少。
】【 对你微笑，纯属礼貌 】【有事找我，没事找事找我】【人和猪的区别就是：猪一直是猪，而人有时却不是人】【我爱你时，你说什么就是什么。
我不爱你时，你说你是什么。
】【总有一天你的名字会出现在我家的户口本上 】【你有什么不开心的事?说出来让大家开心一下。
】【明骚易躲，暗贱难防。
】【你喜欢我这件事，我允许了。
】【最近总是失眠，16小时就醒一次。
】【入党?姐我不稀罕!】【人人都说我丑，其实我只是美得不明显。
】【你说…你喜欢我?其实…我一开始…其实我也…唉跟你说了吧,其实我也挺喜欢我自己的. 】【要不是打不过你，我早跟你翻脸了。
】【不要叫我宅女，请叫我居里夫人】【生命这么长，等你几年算什么】【我在这里，你就不会没有家】【此生，你不来，我不老】 再逼我,再逼我就装死给你看
2.别谢,谢完还怎么好意思向你收钱啊
3.你是喝水,还是喝水,还是喝水?随你挑
4.够不着吧,左脚踩右脚上试试 5、女子无才便是德，我想我一定是太缺德了。
6、收银员说没零钱了，找你两个塑料袋吧
7.鄙视我的人那么多,你算老几? 8.交给我你就不用放心了,没有错不了的事
9.别紧张,我不是什么好人...... 10、我想我是太久没吃鸡肉了...不然为什么昨天看见鸡毛掸子---居然有点激动? 11.你都不理我,那我成狗不理了
12.有的人活着,她已经死了.有的人活着,他早该死了
13.你说...你喜欢我?其实...我一开始...其实我也...唉跟你说了吧,其实我也挺喜欢我自己的. 14.哎,该说的说,不该说的小声说. 15.子曾经曰过:不要把我对你的容忍当成你不要脸的资本
16.别以为我长的帅就认为我遥不可及高不可攀,其实我是海纳百川啊. 17.今天天气不错,又刮风又下雨的. 18.作为失败的典型,你实在是太成功了
需要一个关于激励的案例
荣誉激励如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。
在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。
尊重并不是惧怕和敬畏。
尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。
尊重意味着让他自由发展其天性。
如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。
经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。
美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著、、等，成为之后人类出版史上第2大畅销书。
他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。
第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。
美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。
结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。
对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。
日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。
成就激励最重要的表现形式就是合理晋升。
内部晋升与选拔的好处是：1、当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与绩效都会改善。
2、内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。
3、可以激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个同样的期望。
4、更为安全可靠，而且不需要培训，成本低。
优先从内部选拔人才，需要建立一系列制度来维持。
例如索尼公司的内部招聘制度。
案例：索尼公司的内部招聘制度有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。
他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。
于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。
但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。
当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。
但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。
坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。
我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。
对我来说，这名课长就是索尼。
我十分泄气，心灰意冷。
这就是索尼
这就是我的索尼
我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方
”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。
另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。
可以采取以下的程序：（1）发布工作公告。
通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。
信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。
组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。
（2）建立人事记录。
可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。
通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。
（3）建立人才技能库。
例如，在医院“药剂分析师”库中，医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。
如果门诊部门急需一名药剂师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的意见。
在无法晋升的时候，授权也是一种有效的激励方式。
真正的老板懂授权一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。
另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。
该买哪只呢
两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。
这人转啊转，拿不定主意。
结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。
这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言
店主说：不。
这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢
店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。
相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。
江铃汽车集团近年实施“项目经理制”，集团根据市场发展趋势选好项目和项目经理后，赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。
这一机制极大地激发了集团的科技创新能力，营造出1998年以来“每季度出个新产品”和产销量、企业效益持续快速增长的鲜活局面。
竞争激励我们来看看这个案例：日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。
开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。
会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。
这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
案例分析：的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。
在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。
并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出整体表现在业界中的排名。
还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差距。
西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。
当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。
到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。
西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。
对于干部竞聘的方式，建议采取外包的办法，比如请人才测评中心、管理咨询顾问公司全权负责。
这些外部人力资源专家与企业干部既不认识，也没有关系，整个操作程序完全是在公开的状态下进行，完全凭考核业绩和测评数据说话，确保公正、公平。
最近集团总部的200多名干部实行竞聘上岗，委托了北京一家咨询公司来主持负责。
兴趣激励“工作的报酬就是工作本身
”管理者必须为员工寻求工作的内在意义，也就是要为员工创造工作的意义和价值。
员工体会到工作的内在价值与意义，才会真正为了这份工作而积极努力，发挥自己的最大力量。
具体操作——1、提供“工作设计”：对工作内容、工作职能、工作关系进行设计，包括对现有设计的调整和修改，通过合理有效地处理员工与工作岗位之间的关系，来满足员工个人需要，实现组织目标。
主要内容有：确定工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法；确定工作承担者与其他人相互交往联系的范围、建立友谊的机会及工作班组相互配合协作的要求；确定工作任务完成所达到的具体标准（如产品产量、质量、效益等）；确定工作承担者对工作的感受与反应（如工作满意度、出勤率、离职率等）；确定工作反馈等。
在工作设计中考虑员工的因素越多，对员工的激励效果就越强。
2、工作内容多元化：增加一些与现任工作前后关联的新任务；增派一些原来由经验丰富的员工、专业人士甚至经理做的工作；可以设定绩效目标，让员工用适合自己的方式去实现它们。
3、岗位轮换培养复合型人才。
新员工在各个岗位上轮流观察一段时间，亲身体会不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。
对于管理骨干更要实行岗位轮换，对业务全面了解，对全局性问题分析判断的能力，开阔眼界，扩大知识面，一般需要一年以上。
销售部门和设计部门的人员也可以轮换，改善新产品开发质量。
例如日本马自达公司，有一个时期因为经营状况不好，本来需要裁员，但他们又不忍心裁员，于是让下岗员工都是做直销，推销自己企业的汽车。
后来一统计分析那些销售量最大的人员，前十名居然原来都是搞设计的。
因为这些人对技术有深入的了解，面对顾客解释得更清楚，使客户更相信。
这些人后来在公司状况好转以后又回到设计岗位，他们在推销时获取的市场信息对他们的设计非常有帮助。
4、开放反馈渠道，让员工本人直接得到有关信息，而不要通过上司间接地传达给他。
“直接跟用户接触”是一条途径，让工作进行质量自检也是一种方法。
顶头上司准备往上汇报的工作总结跟群众见面，也是个办法。
沟通激励从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的相互沟通，管理人员必须不断寻找部属的需求，了解员工对企业的意见，使部属知道正在进行哪些活动，让他们参与管理决策活动。
越是高层管理者，与员工的沟通时间应当越多。
建议企业充分利用自己的内部网来了解员工的心理。
万科就是这样，安利公司也是如此。
安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。
在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。
安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。
许多问题，大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。
会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。
重振士气，重振LawsonLawson是日本第二大连锁便利店，当TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的总裁职务时，当初的过度扩张给Lawson留下了太多的分店，随着日本的通货紧缩压低零售价格，许多分店都亏损了；该公司所涉足的新业务，如自动取款机（ATM）和网上购物中心，都未能带来收益，该公司的快餐不仅以“单调乏味”而著称，现在又有了“令人恐怖”的名声。
此后，Niinami就像一阵旋风一样接管了Lawson，在日本的企业界，他那晒得黝黑的脸庞已为人所熟知。
在接任Lawson总裁后不久，Niinami就定下了巡视Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的计划，而且“我总是试图与Lawson员工进行直截了当的沟通，也许他们有时会想，‘那个讨厌的家伙
’但我总是很直率”。
这种直言不讳的作风让Lawson员工萎靡不振的士气得到了显著的改善。
的分析师MichinoriShimizu认为，改善Lawson各分店与高级管理层之间的沟通是Niinami上任伊始对公司作出的最大贡献。
他指出，Niinami的直率作风有助于提高士气，因为这让员工感到：激进的改革正在进行之中。
他在该报告中建议投资者买进Lawson的股票，“整个公司的气氛有所改善，Lawson已经变为这样一家公司，在那里，员工可以自由地向上级发表意见。
”有鉴于Niinami的努力，Lawson高涨的士气正在逐步转化为更漂亮的经营业绩，虽然整个经济形势不好，虽然竞争对手SevenEleven的实力不凡，但在日经指数过去3个月的暴跌中，Lawson的股价依然保持了稳定，实现了初步的成功。
案例：通用汽车的危机与解决通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划，对汽车生产装配操作加强控制。
改革后，工人把它看作是恢复了30年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。
随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从100个增加到5000个。
最后工人举行了一次罢工，企业损失4500万美圆。
此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。
组织了恢复正常工作环境的活动。
他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，最后得出以下结论：工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题；工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作。
工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣。
有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和不满。
许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有能形成凝聚力。
第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划，因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。
经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通，缺乏必要的交往。
★公司全面实施“交流计划”，内容是：每天用5分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。
这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对公司的情况有大体的了解。
其内容也张贴在工厂的各处布告栏里面。
消息公报：作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并贴在布告栏里面，包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和新订货等变化。
工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，征求工人对解决这些问题的意见。
管理训练：为了加强管理人员在工作中的人际交往作用，所有管理人员以及职员都要经过人际关系和交往的训练。
由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。
管理部门发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力，其中包括大约30种各不相同的但基本上属于同一技术水平的工作。
交往计划实行一段时间后看到了效果，恢复了正常生产，不满下降到前一年的1/3，生产效率也有明显提高。
参与激励管理大师杜拉克说：“知识是生产资料，它的所有者是知识工人，而且随时可以带走。
这一特点同样适用于高级的知识工人，比如科学家、理疗师、计算机专家和律师助理。
知识工人提供资本与企业主提供钱是一样的。
二者彼此依赖，这使得知识工人获得了与企业主平起平坐的地位。
管理知识工人要基于这样的前提，即公司对他们的需要要远远高于他们对公司的需要。
他们知道自己可以走。
他们既有灵活性又很自信，这就意味着必须采取非赢利公司对待志愿者的方式来对待及管理他们。
这些人想要知道的第一件事就是公司想要什么，目标是什么
其次，他们对个人成就和个人责任更感兴趣——也就是说必须把他们放在适合的岗位上。
知识工人渴望继续教育和继续培训，毕竟，他们希望获得尊敬，不是为自己而是为了自己的知识领域。
在这一方面，他们比传统的工人向前迈进了好几大步，后者通常期待别人告诉他们做什么，更希望参与。
知识工人则希望在自己的领域内自己做决定。
”案例：德国企业里的工厂委员会在德国企业里，参与管理主要通过工厂委员会的协商、董事会的共同决策、监事会的制衡及其他一些方式实现。
工厂委员会由不包括管理阶层的所有员工选举代表组成，委员会定期与雇主举行联合会议。
法律规定雇主有义务向工厂委员会提供各种信息和有关文件，尤其是涉及财务生产、工作流程的改变等方面。
员工超过100人的企业，工厂委员会必须委任一个财务委员会，定期与管理层会面，了解公司的财务状况；1000人以上的企业，每季度雇主还必须书面报告企业各方面的情况。
委员会几乎可以对企业中所有重大的决策与举措表达看法。
在工作时间、工资福利等方面，委员会还具有共同决策权，特别是当发现劳动条件的改变损害了员工的人性化需要时，可以要求雇主予以改变或赔偿。
方式有：1、每个员工每年要写一份自我发展计划，简明扼要阐述自己在一年中要达到什么目标，有什么需求，希望达到什么帮助，并对上一年的计划进行总结。
自我发展计划一方面是员工实行自我管理的依据，另一方面给每个员工的上级提出了要求：你如何帮助你的下属实现自己的计划，它既可以作为上级人员制定自我计划的基础，又成为对上级人员考核的依据。
2、每年定期填写对公司工作意见的员工调查，这个员工调查可以使那些没有参与管理积极性的人调动起积极性也能参与进来，他们对公司工作的评价会成为管理部门主动了解意见和建议的基础。
3、每年进行一次员工评议，360度的。
4、定期举行座谈会，征求员工意见，参加人员就所定议题充分发表意见，一般需要在会议期间或会议结束时作出明确的决议。
召开研讨会，为制定某项重大问题的决策、原则与办法，各级组织举行研讨会，就某个问题作深入研究，从而提出妥善的解决办法。
被邀请或指定参加的人员，即使没有发表什么意见，也可使其心理上感到受重视或得到满足的感觉。
5、设置咨询机构或顾问委员会。
培训进修激励双向交流：职员若是总部职员，为增强工作实感，有可能被指定到一线经营单位去学习锻炼1-6个月。
职员若是一线骨干人员，也有可能被指定到总部或其他对口业务单位联合办公0.5-2个月，使职员有时间、精力来总结提炼职员丰富的实际操作经验，以利于在集团范围内交流，实现集团资源共享，同时进一步系统了解公司运作特点。
外出考察：为拓展视野、丰富学习经验，公司将组织管理人员、专业人士以及荣获嘉奖的职员到外地考察。
考察单位包括境内外的优秀企业或机构。
培训积分制度：职员参加各种培训并获得结业后，可以向人力资源部门申报积分，积分将是职员参加培训的最全面记录。
年度累计积分的多少是职员晋级或晋升的参考标准之一。
不同类别的职员积分要求有所不同。
培训信息公布和查询：人力资源部门将定期公布培训信息，主要包括：年度培训服务概览、月度培训及研修计划、外部培训信息、周培训信息以及网络版《培训资讯》。
职员可以登录到公司主页上查询或咨询所在单位的人事专职人员。
这里要介绍一下DELL公司培训销售人员是如何采取“太太式培训”的。
他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。
培训由培训经理和销售经理一起完成的。
销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。
培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们。
没有压力，就没有动力
），销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。
先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。
然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。
销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。
最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。
“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明。
DELL销售代表每季度平均销售额是80万美圆，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美圆，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美圆，远远高于以前销售新人20万的销售。
让员工了解公司内部的信息也是让员工获得知识的重要途径。
特别是让员工知道公司是如何赚钱的信息能产生很大的激励作用。
商业周刊的一份调查报告显示，有59%的员工认为，激励他们的最好方法就是直接说出他们的工作是如何帮公司赚钱的，77%的经理也是这样认为。
具体如何操作
部门经理先找出公司最看重的关于业绩的那些重要数字，向员工解释公司的现金流、收入和利润之间的区别，以及如何阅读利润表和资产负债表，让员工能把自己的工作与部门和公司的最终盈利水平联系起来。
关怀激励“卓有成效的企业福利需要和员工达成良性的沟通”。
要真正获得员工的心，公司首先要了解员工的所思所想、他们内心的需求。
从某种程度上来说，员工的心是“驿动的心”。
员工的需求也随着人力资源市场情况的涨落和自身条件的改变在不断变化。
美国一个毕业于斯坦福大学的年轻人，一直想找一个既可以赚大钱、又不耽误他白天打高尔夫求的工作。
当硅谷一家计算机系统集成公司了解到他真的很有才华和能力以后，决定满足他的要求。
于是，此人白天打高尔夫球，晚上工作，而且工作质量和效率很高。
该公司和这个年轻人都感到很满意，到现在也没有离开公司。
人们将这种工作时间称为“超弹性工作时间”。
案例：日立公司内的“婚姻介绍所”在把公司看作大家庭的日本，老板很重视员工的婚姻大事。
例如，日立公司内就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。
一个新员工进入公司，可以把自己的学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。
当某名员工递上求偶申请书，他（或她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。
一旦他被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。
约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。
日立公司人力资源部门的管理人员说：由于日本人工作紧张，职员很少有时间寻找合适的生活伴侣。
我们很乐意为他们帮这个忙。
另一方面，这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。
草原兴发在1998年推出面向每位员工的职业生涯规划。
起步期的年轻员工，通过一段时间直观感受后，对现有工作环境不满意，或觉得现有岗位不能充分发挥其个人才能，可以不经过主管领导，直接向集团分管人事工作的最高权力机构——人事部提出相关要求，人事部负责在一个月内给予满意答复。
在新员工刚进入企业的入厂教育时，就可以安排职业生涯设计的教育。
草原兴发集团是安排5-7天的职业生涯规划，请专家讲职业生涯规划的重要性和规划的要点，包括职业生涯道路选择、个人成长与组织发展的关系、系统学习与终身学习的必要性以及如何根据自己的特长和兴趣规划自己的人生等，使员工一进企业就产生强烈的意识：找准方向，找准位置，尽快知道“我该在哪里”、“我该怎样往前走”。
感情激励如生日祝贺，为职工排忧解难、办实事、送温暖。
安利公司有这样一个故事，一个研究生应聘被录取，学校要他交1万5千的培养费，而该学生家境贫寒，安利得知以后，决定资助他1万元，另外的5千采取借款方式，以后从他的工资中逐月扣除。
从而解决了这个学生的困难。
肯定与赞美是最强有力的激励方式，而且不花钱。
连拿破仑都震惊于肯定与赞美的效果，有人告诉他，为了得到这位皇帝的一枚勋章，他的士兵是什么英勇行为都可以做出来的。
拿破仑惊讶地说：“这真是奇怪，人们竟然肯为这些破铜烂铁拼命
”最后总结一下：企业需要对管理人员从上到下进行人力资源管理基本知识的培训，特别是激励技巧，并不是说当上领导就自然掌握这些知识了，越是高层管理人员，越需要学习；◆经理人要学会做教练，向米卢学习，想方设法调动下属潜能，提高工作业绩