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这就是著名的彼得原理，我珍藏的文章之一，其具体内容如下，我觉得你会感兴趣的：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。
至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。
其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。
该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。
凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。
当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。
彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。
彼得反转原理在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。
如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。
例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。
总之，类似上司是以输入（input）评断部属。
于是对于那些把手段和目的关系弄反了、方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。
而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。
爬不完的晋升梯子现代的层级组织制度，总是从下面来补充由晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的空缺。
人们一直把层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”。
层级组织通常被比喻为梯子，因为梯子和层级组织确有一些共同的特点。
例如，样子是让人向上爬的，而且年利越高，危险越大。
一个收入固定的人，平时能合理地掌握他的钱财。
可一旦当他继承了一笔巨额财产后，他的理财能力就会变得无法胜任。
在军队或政府层级组织中，一个称职的随从晋升为领导时，也会突然不称职。
称职的科学家当被提升为研究院院长时，也可能会变成一个不称职的管理者。
以上各类晋升，之所以不胜任，是因为它需要被提升者具备他以前所在职位所不需要的新能力。
一个一向负责质量工作的雇员，可能会被提升到一个他比较胜任的督监之职。
然后，他或许还能升任管理方面的领导，虽然干起来有点吃力，但是他努力工作，如果层级组织的其它条件有利的话，他还可能达到一种不称职状态——做个部门经理，这可能是他所能爬上的最高一层阶梯了。
这时，他需要花费大量的时间去做日常工作。
如果有一群称职能干的下属的支持和帮助，他还可以勉强完成工作。
由于他看起来还算称职，加上领导者的威望，他也许会进一步得到晋升，即升任总经理——他现在已经达到了最大不称职状态。
作为一名总经理，他的主要责任是制定与公司目标和政策紧密相关的决策，从负责质量工作到应付长远的目标和更抽象的观念，他越来越感到力所难及，不仅给公司带来损失，而且给他个人造成很大的伤害。
某些人很理智地观察到了这种事实，就可能会决定退出这种剧烈竞争，开始一种全新的、更有价值的生活。
今天，许多人已经开始怀疑这种“爬不完的样子”的游戏。
他们把老一辈人视为彼得原理的受害者，他们不再热衷于建立层级组织，而试着发迹自己的生活方式。
不幸的是，大多数的人并没有，而是乐此不疲。
[编辑]位子越高越好吗人们总是以为爬得越高就代表越好，可是，我们看到，这种盲目往上爬的牺牲者比比皆是。
为了便于分析，我们把员工分成三级：胜任、适度胜任以及不胜任。
奥克曼是莱姆汽修公司的杰出技师，他对目前的职位相当满意，因为不需要做太多方案工作。
因此，当公司有意调升他做行政工作时，他很想予以回绝。
奥克曼的太太，是当地妇女协进会的活跃会员，她鼓励先生接受升适机会。
如果奥克曼升官，全家的社会地位、经济能力也会各晋一级。
如此一，来她就可以出马竞选妇女协进会的主席，也有能力换部新车、添购新装，还可以为儿子习辆了。
奥克曼并不情愿用目前的工作，去换办公室里枯燥乏味的工作。
但在艾的劝服与唠叨之下，他终于屈服了。
升任六个月之后，奥克曼得了胃溃疡，医生告诫他必须滴酒不沾。
艾也开始指挥奥克曼和新来的秘书有染，并且把失去主席头衔的责任全部推到他身上。
奥克曼的工作时间冗长不堪，但却毫无成就感，因此下班回家后就脾气暴躁。
由于彼此不停的指责和争吵，奥克曼夫妇的婚姻彻底失败了。
另外一个相反的例子是这样的。
是奥克曼的同事，他也是莱姆公司的优秀技师，而且老板也打算提升他。
的太太利莎非常了解先生很喜欢目前的工作，他一定不愿意花更多的时间坐办公室，负更多责任。
莎没有强迫去做一个他不喜欢的工作。
因此，哈里斯继续当一名技师，将胃溃疡留给奥克曼独享。
哈里斯一直保持开朗的个性，在社区里是个广受欢迎的人物，工作之余，他还担任社区里青年团体的领袖。
住居的车如果需要修理，一定都送到莱姆公司，以回报哈里斯平时对公益事业的热心。
哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的宝贵资产，所以为他提供了优厚的红利、稳定的工作和一切制度内允许的薪水加级。
于是，哈里斯买了一辆新车，为莉莎添购新装，也为儿子习了一辆自行车和棒球手套。
哈里斯一家过着舒适美满的家庭生活，他们夫妇幸福的婚姻令亲朋好友非常羡慕。
他们在邻里间享有的美誉，正是奥克曼太太梦寐以求的理想。
每个层级系统都由不同的层级或类别组成，系统中的个体则分别隶属于各个级。
如果一个人的能力很强，他就会对人类社会产生下面的贡献，杰出的表现又获得升迁的机会，这样他就会从原来胜任的层级晋升到自己无法胜任的层级。
世界上每一种工作，都会碰到无法胜任的人。
只要给予充分的时间与升迁机会，这个能力不足的人终究会被调到一个不胜任的职务上，他会在这个位子上原地步，把工作搞得一塌糊涂。
他的表现不仅会打击同事的士气，而且严重妨害整个组织的效率。
更为重要的是，这些“南郭先生”们自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱，而且，如同上述的奥克曼一样。
排队木偶与体系萧条我们把目光从个人移到组织，就会发现，每一个新兴的层级体系，刚开始都颇有一番作为，但是最后却不免变成暮气沉沉的官僚机构。
每个机构在步入究途未路之前，都曾经有一段。
邮政与电报机构、铁路局、电信事业、航空公司、天然气公司、电力公司等机构的开始起步和发展阶段，都曾经辉煌一时。
在一个新兴体系中，因为成长迅速、朝气蓬勃、创意不断，所以会表现出高度的效率，新兴机构的机动灵活性使员工的才智也得以动用到适当的地方。
在这期间每位员工的工作表现，都会对各自职位的业绩有所贡献。
如果一名员工的能力一直很强，那么他的业绩也会持续成长。
如果体系中大部分职位均保持良好的业绩，那么整个体系的业绩也会随这升高。
这就是大多数机构早期的发展状况。
当体系趋渐成熟时，彼得原理提到的症状便陆续出现。
官僚污染限制了优秀员工的表现，却保证了无能员工登上更高一级的职位。
每一名无能员工都会对工作带来的影响，一群无能员工便会使工作呈率乱状态。
过不了多久，整个体系会步入萧条期，我们称这种现象为“体系萧条”。
适应环境、发挥才智及选择的自由，都是人性的特点，但“体系萧条”却使人性越来越难以彰显。
深受所属层级体系的限制与操纵。
人类不像毛毛虫，却比较像木偶。
木偶的外形酷似人类，而其行动则完全受外力控制。
“体系萧条”下的可怜人类，可以用“排队木偶”一词来形容，他们会经过生存、打卡、填表、执行无意义的仪式等阶段。
今天，“排队木偶”已经形成一股庞大的社会势力。
他们包括普通人、沉默的大众、多数人、一般人或是消费者。
“排队木偶”是功能性的人，他对工作的内涵漠不关心，却对发明更新、更好的官僚程序极度热衷。
他致力于研究行使职务的方法，而非发挥职务的实质内涵。
“排队木偶”非常注重个人归属感。
从较广的层面来看，他会对自己的国籍、宗教或隶属于大多数人团体而骄傲不已。
从中级管理阶层来看,他可能属于庞大的机构、商业俱乐部和社团。
从高级管理阶层来看,他特别愿加入私人俱乐部或成为高级机构的会员。
如果“排队木偶”地位获得提升，他就必须被迫面对一个痛苦的抉择——是做一个有所作为的木偶还是做一个不胜任的可怜虫。
“排队木偶”当权时，会用本身有限的理解力诠释社会现象。
他常说：“我们可以做得到，所以让我们放手去做”他从事太空探险，因为所有必要的科技一应俱全；他发明了能消灭世界人口的几百次的核武器；他制造了上百罐的细菌，每罐都具有消灭10亿人的威力，而可能成为受害者的全世界人口也不过60亿而已。
是什么原因造成这种现象
因为他受到精神压抑的煎熬，从而导致感情的匮泛。
尽管他深受其害，却不会针对问题提出有效的解决方案，因为任何对策都会牵涉到责任和人道价值。
他所面临的问题，不是在枪或奶油之间作选择，也不是决定是否要修建造福百万市民的快运系统，或者斥资三十亿元发展的计划，而是他走不出层级组织的困境，他被无意的人们推动着盲目向前。
庸人们的天堂许多人变成“排队木偶”后，丝毫没有危机意识，他们继续沉溺于排队的行为模式。
教育界、法律界、产业界、政府部门等都在崇尚平庸，个人贡献不复存在，平庸成为流行时尚，并进而成为典范作风。
由平庸人领导的“平庸社会”都由“排队木偶”全权管理。
可是有些忧心忡忡的人，却因为他们的觉醒而受痛苦。
这些不适应环境的人大声疾呼，倡导变革，可是沉默的大众都已成为无可救药的“跟从癖”。
“跟从癖”是一没有个性特征的标准单位，他是大众口味的典型代表，他是大众文化、大众风尚、大众道德的一个组成部份。
技术创造了一个没有个性的标准社会，免除了跟从癖的责任，使他们不再需要作决策，也使他们觉得只要保持他们的跟随行为，就可以安然无赖地接受教育、法律、产品和政府的平庸。
跟从癖对技术的巨大进步深信不疑。
他被汽车、冰箱或其它用品上的电镀装饰迷信了。
作为一个消费者，他浰自己是进步的促成者之一。
他参与重大事件，而且以登陆太空计划之类的成功而自豪，虽然他与这些成功没有一点关系，对它们也只是一知半解。
如果不加限制，跟从癖的泛滥最终将腐蚀整个社会的结构，形成一种万马齐喑的局面。
与跟从癖截然不同的另一个典型是“人道主义者”（Humanite）,他的物质是培养精神生活、仁爱与自我实现。
这种人充分发挥自己的潜能，从创意、自信、才干中获得满足。
如果每个人都努力做一个人道主义者，我们不但可以把自己从不称职中解救出来，而且还可以扭转正在逐步升级的体系萧条现象。
平庸至上的社会理想的“排队木偶”被有系统地剥夺了想象力、创造力、天赋、梦想和个人特色。
自从进入公立学校开始，他就被灌输不同学科的知识，并用这些知识来处理生活问题。
从这种教育制度出来的人，都将成为平庸社会中机械化的角色。
当他一旦进入“平庸社会”之后，便被排山倒海般的势力压迫着，内心残存的真实感情无法忠实地表达。
剥夺个性的机械化工作方式，会使他进一步丧失自我。
最后，他只有公式化地扮演好“排队木偶”的角色，才能得到满足感。
在平庸至上的社会中，一切崇尚大众化、通俗化，这个风气使整个社会口味低落，产品品质也不再精良。
在平庸至上的社会中，行政组织内的各个部门，都有自我膨胀、敷衍了事的趋势，组织内的法则、规定和条例不但钳制了个人行动，也严重侵犯了个人生活。
于是，员工们开始感染一种病态心理，他的安全感越来越依赖法则、规定、惯例和有关他职务的纪录。
渐渐地，他便显露出无知、刻板甚至恶毒的组织偏执狂。
他极度重视组织内部的结构、程序与形式，对工作表现或公共服务的品质与效率反而漠不关心。
“平庸社会”对官员施压，要求他们以正确的方法、小心谨慎的态度，维护组织中的筥各种惯例。
于是他一味墨守僵化的官场作风，而且对既定程序不知变通，只是盲目服从。
由于他将全副精力投注于服从规定之上，所以根本无暇顾及工作成绩，更别说为大众提供服务了。
在层级组织中窜起的官僚，往往得力于他们的负面物质。
所为的“能干”是指不打破常规、不兴风作浪。
拖延（Sluggish）、隐秘（secretive）、多疑（suspicious）是官僚们的天性，也是他们的“三S”诡计。
如此，每个排队木偶就逐渐养成“只扫个人门前雪，莫管他人瓦上霜”的心态。
他会岌岌营营地做好分内工作，却对所属部门、公司、社会、国家和萧条与腐化袖手旁观，不闻不问。
彼得处方为了避免人们都成为排队木偶，扭转“体系萧条”的颓势，彼得博士提出了“彼得处方”，提供了六十五则改善生活品质的秘诀，让读者可以透过自我表现，发挥自己最大的潜能，不断向前追求更美好的生活，而非向上攀缘、爬到无法胜任的职位。
彼得处方一：彼得热身运动——重振活力在于运动。
彼得处方二：彼得静心术——每天度个心灵假期。
彼得处方三：彼得全面检视原则——列出你最喜爱的活动，有选择地实施。
彼得处方四：彼得洁净计划——清除过去生活所造成的阴影。
彼得处方五：彼得追求法——做自己心目中的英雄。
彼得处方六：彼得骄傲感——时时犒赏自己。
彼得处方七：彼得实用主义——经常为他人服务。
彼得处方八：彼得座右铭——再度肯定自己。
彼得处方九：彼得档案法——回溯个人历史。
彼得处方十：彼得探寻法——检查让你满足现状的原因。
彼得处方十一：彼得延伸法——了解在你之上职位的压力和报酬。
彼得处方十二：彼得释放法——免于不相关势力的影响。
彼得处方十三：彼得波尔卡舞曲——跨越障碍是成功第一步。
彼得处方十四：彼得人格面貌——描绘一个理想的自己。
彼得处方十五：彼得专精法——将注意力集中于自己熟练的领域。
彼得处方十六：彼得优先法——选择持久的乐趣。
彼得处方十七：彼得潜力法——找寻实际可行的替代方案。
彼得处方十八：彼得先知法——预知自己的能力范围。
彼得处方十九：彼得预测法——做事情前预测后果。
彼得处方二十：彼得可能法——可能的话，尝试转业。
彼得处方二十一：彼得收容所——拒绝“升迁”。
彼得处方二十二：彼得短剧法——如果上司逼你接受一个你兴趣缺乏的职位，你就假装能力不足。
彼得处方二十三：彼得回避法——不要对“楼上的人”太认真。
彼得处方二十四：彼得巧言法——用言语去澄清而非混淆观念。
彼得处方二十五：彼得预想法——认清目标。
彼得处方二十六：彼得议案法——建立衡量成就的标准。
彼得处方二十七：彼得讨论会——让员工参与制订目标的过程。
彼得处方二十八：彼得政策法——使团体目标与个人目标兼容。
彼得处方二十九：彼得定位法——从需求而非形式角度理解目标。
彼得处方三十：彼得实用性——订立可行的目标。
彼得处方三十一：彼得目标表达法——将目标诉诸言语和行动。
彼得处方三十二：彼得参与法——让他人参与建立阶段性目标的过程。
彼得处方三十三：彼得精确法——用明确、看得见或测得到的方式表达目标的具体内涵。
彼得处方三十四：彼得和平原则——和善地待人处事。
彼得处方三十五：彼得处理法——决策过程中运用理性。
彼得处方三十六：彼得时效法——当机立断、及时行动。
彼得处方三十七：彼得平衡法——要在恐惧与急躁中取得平衡。
彼得处方三十八：彼得精简法——以解决问题作为决策导向。
彼得处方三十九：彼得分离法——将解决问题作为决策导向。
彼得处方四十：彼得承诺原理——当心作出一个没有人赞同的决定。
彼得处方四十一：彼得效力法——勇于行动。
彼得处方四十二：彼得或然率——科学方法与预言的天赋都只能概略描绘出来事物的轮廓。
彼得处方四十三：彼得明确法——在选择或提升每名人选之前，先认清工作性质。
彼得处方四十四：彼得证明法——购买前先试用。
彼得处方四十五：彼得预演法——暗中进行考验。
彼得处方四十六：彼得戏剧法——仿真未来状况。
彼得处方四十七：彼得请愿法——尝试临时实验性升职。
彼得处方四十八：彼得宣导法——培养新的胜任人选。
彼得处方四十九：彼得理解法——用第三只耳朵倾听。
彼得处方五十：彼得教学法——强化孩子所有合乎人道的行为。
彼得处方五十一：彼得配对法——将有效的强化因子和预期产生的强化因子配对出现。
彼得处方五十二：彼得薪资法——只要表现优异就能获得薪资。
彼得处方五十三：彼得升迁法——当升迁人选足以胜任新职位时，他才会将升迁视为一种报酬。
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彼得处方五十四：彼得地位法——有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。
彼得处方五十五：彼得效率法——鼓励员工椇效率为报酬之依据。
彼得处方五十六：彼得赏罚法——依表现优劣，赏罚分明。
彼得处方五十七：彼得利润法——让所有员工共同分享利润，使员工成为和谐一致的团队。
彼得处方五十八：彼得保护法——福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。
彼得处方五十九：彼得美食铺——让每名员工有权选择他或她想得到的报酬。
彼得处方六十：彼得目的法——若想鼓励和强化员工的表现，就明确地告诉他们的工作目标，并提供足以回报他们贡献的奖励机制。
彼得处方六十一：彼得参与法——奖励团体表现。
彼得处方六十二：彼得授权法——为有能力者提供发挥创意的机会。
彼得处方六十三：彼得赞美法——传达你对员工杰出表现的赞赏。
彼得处方六十四：彼得声望法——和各阶层的优秀员工沟通。
彼得处方六十五：彼得趋近法——透过强化的手段，不断使一个趋近理想的目标，可以改造一个人的行为。
彼得原理的影响对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。
不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。
有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。
与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
彼得原理的评价彼得原理道破了所有阶层制度之谜。
凡一切层级制度组织，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。
最明显的莫过于我国政府现行的人事制度。
我国有关干部任用和政府现行公务员制度中明确指出，提升到某一级别的职位必须在下一级（或半级）职位中任职达到一定年限，逐层向上提升，并将选拔范围放到最小的圈子，最后的结果正如彼得原理所推导：大部分的领导职位是由不能胜任的人所担任。
由于企业实行的也是层级制度，也存在同样的隐患。
由此可以解释：政府为什么效率不高
做领导的不做事，做具体事情的不是领导；国有企业为什么办不好
企业套用政府现在的行政级别制度；为什么官僚在每一个社会中都存在
等等。
如果简单地将企业的人分成两类，那么将存在两类人。
第1类：能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误；第2类：不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。
由此可见，企业的用人之道可简单地概括为：发现并培养第2种人。
由此推导的结论是：必须充分认识到人力资源管理的重要性，并有效运作，发现（包括招聘和在企业内部发展）并培养企业每一职位的接班人，在人力资源上形成可持续发展的潜力。
提升是将一名员工从前任职位调到需要负责更多职能、担负更大责任的职位上去。
一般，随之而来的是更高的地位和更多的工资。
提升的动因可能是对过去工作表现突出的报偿，也可能是企业为了更好地使用个人的才能和能力。
根据《彼得原理》一书的见解，管理人员有时会被提升到他们所不能胜任的层次。
特别是有这样的情况，管理人员在其职位上取得了成就，从而使他提升到较高的职位，但这一职位所需要的才能却常常是他所不具备的。
这样的提升会使该管理人员无法胜任工作。
这种现象在由销售、财务、生产等部门经理中选拔总经理时表现得最为突出。
由于表现出色的员工被从原岗位上不断地提升，直到他们不能胜任为止，但这个过程往往是单向的、不可逆的，也就是说，很少被提升者会回到原来他所胜任的岗位上去。
因此，这样的“提升”最终的结果是企业中绝大部分职位都由不胜任的人担任。
这个推断听来似乎有些可笑，但决非危言耸听，甚至不少企业中的实际情况确实如此。
这样的现象还会产生另外一种后遗症，就是不胜任的领导可能反而会阻塞了可能的胜任者提升的途径，其危害之大可见一斑。
尽管我们必须重视管理人员成长可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能，但彼得原理可以作为一种告诫：不要轻易地进行选拔和提拔。
解决这个问题最主要的措施有三个：第一，提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。
应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否出色。
第二，能上能下决不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。
一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。
第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。
如设立经理助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让他担任代理职位等等。
成功企业的用人之道包括：1、适当引进外来人才，好处就是用现成的人才，避开“彼得原理”所涉及的后果；2、在企业内部逐步提升，重视潜力，重要的职位大多数由所能胜任的人
试述企业营销观念演变的原因
第一，企业营销由市场环境而改变。
小市场有小市场的营销手段，大市场有大市场的营销方案第二、企业的发展所决定的。
一个企业发展，他必须改变很多不利因素，策略就需要改变第三、行业规范、政策等影响第四、国际因素的影响第五、市场竞争因素总之，营销是不断改变的，没有一成不变的东西，这个社会就是适者生存，适合这个社会，那么就能发展，不适合就会被淘汰，
大学课程《市场营销》知识点
1．现实市场的形成需要具备哪些条件?2．为什么说企业的基本职能就是营销和创新，3．微观市场茁销和的区别表现在哪几个方面?L简答市场营销学的主要研究方法。
1．现实市场的形成需要具备以下展本条件： (1)消费者(用户)一方存在需要或散望并拥有其可支配的交换资源； (2)存在出另一力提供的能够满足消货者(用户)需求的产品或服务； (3)要有促成交换双方达成交易的各种条件，如双方接受的价格、时间、中间、信息和服务方式等。
因此，市场的发展是一个由消费者(买方)决定，而出生产者(卖方)推动的动态过程。
在组成巾场的双方巾，买方需求是决定性的。
2．企业的基本职能只有两个：市场营销和创新。
这是因为： (1)企业作为交换体系中的一个成员，必须以对方(顾客)的存在为前提。
没有顾客，就没有企业。
(2)顾客决定企业的本质。
只有顾客愿意花钱购买产品和服务，才能使企业的资源变成财富。
换句话说，顾客对其所购物品的感觉、判断及购买行为，决定着企业的命运。
随着社会经济文化的不断发展和人民生活水平的提高，顾客的需求水平、结构和偏好也在不断改变，这就从本质上决定了企业必须据此不断调整其资源配置以满足市场需求。
即创新成为企业的基本职能。
(3)企业最显著、最独特的功能是市场营销。
企业的其他功能，如生产功能、财务功能、人事功能，只有在实现市场营销功能的情况下，才是有意义的。
因此，市场营销不仅以其创造产品或服务的市场而将企业与其他人类组织区分开来，而且不断促进企业将营销观念贯彻于每一个部门，将营销作为企业首要的核心职能。
3．市场营销理论的构建从微观(企业)开始，逐步形成了微观与宏观两个分支，二者的区别主要表现在以下几个方面： (1)研究角度不同。
是一种社会的经济活动过程，即从社会总体的交换层面来研究营销问题，而微观市场营销则是指一种组织或机构的经济活动过程，即从个体(个人和组织)交换层而研究营销问题。
(2)管理主体不同。
的管理主体是社会(即政府和消费者组织)，而微观市场营销的管理主体则是企业(社会机构、组织)或个人。
(3)手段不同。
宏观市场营销的手段主要是各种政策、法律和，而微观市场营销的手段则主要是4Ps(即产品、价格、分销和促销)。
(4)目的不同。
宏观市场营销以求得社会生产与社会需要之间的平衡，保证社会整体经济的持续、健康发展和消费者利益为目标，微观市场营销的目的则是通过满足消费者需求来获得利润。
L市场营销学的研究方法很多，主要有： (1)传统研究法，包括产品研究法、机构研究法和职能研究法三种。
(2)，即是从发展变化过程来分析阐述市场营销问题的研究方法。
(3)者和企1 (4)的方法。
管理研究法，即从管理决策角度研究市场营销问题，是战后西方营销学界采用较多的一种研究方法。
系统研究法，即是一种将现代系统理论与方法运用于市场营销学研究1．试述市场营销学的形成与发展过程。
2．试述市场营销原理对的重要意义 2．一般来说，市场营销原理对的重要意义主要表现在以下几个方面： 首先，价值交换(实现)是企业生存和发展的基础。
作为社会分工单位的企业，必须按社会的某种需要创造价值(产品或服务)，并通过交换过程实现其价值。
市场营销学以满足需要为宗旨，引导企业树立正确的营销观念，面向市场组织生产过程和流通过程，不断从根本上解决中的关键问题。
其次，市场营销学为企业成长提供了战略管理原则，将企业成长视为与变化的环境保持长期适应关系的过程。
企业为此必须不断了解变化的环境，预测其趋势，不断创新其产品及营销策略，避免营销短视风险，不断在更高层次上满足需要来实现自身成长。
第三，市场营销学为企业成长提供了一整套，指引企业创造竞争优势。
在战略与策略层面，市场营销学均十分重视研究企业的经营特色及相应的，以保证企业立于不败之地。
第四，市场营销学为企业成长提供了系统的策略方案。
企业可以通过市场营销战略、营销组合策略和系统实施，来达到其成长的目标。
最后，市场营销学也为企业成长提供了组织管理和营销计划执行与控制方法。
1．顾客满意的含义。
通过满足需求达到顾客满意，最终实现包括利润在内的企业目标，是现代市场营销的基本精神。
这一观念上的变革及其在管理中的运用，曾经带来美国等西方国家20世纪50年代后期到60年代的商业繁荣和一批宫可敌国的跨国公司的成长。
所谓顾客满意，是指顾客对一件产品满足其需要的绩效与期望进行比较所形成的感觉状态。
顾客购买后是否满意，取决于其实际感受到的绩效与期望的差异：若绩效小于期望，顾客会不满意；若绩效与期望相当，顾客会满意；若绩效大于期望，顾客会十分满意。
顾客期望的形成，取决于顾客以往的购买经验，朋友和同事的影响，以及营销者和竞争者的信息与承诺。
满足顾客需要的绩效是企业通过营销努力，供给消费者的产品(服务)价值或实际利益。
它既是企业的预期，也是顾客通过购买和使用产品的一种感受。
研究表明，吸引新顾客要比维系老顾客花费更高的成本。
而要有效地保持老顾客，仅仅使其满意还不够，只有使其高度满意，才能有效地培养顾客对企业和品牌的忠诚度。
因此，现代企业必须十分了解顾客让渡价值，通过企业的全面质量管理和价值链管理，建立系统的“顾客满意第一”的良性机制，使自己成为真正面向市场的企业。
2．顾客让渡价值的含义。
顾客让汲价值是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。
顾客总价值是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一系列利益；顾客总成本是指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等成本之和。
顾客在选购产品时，往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择出价值最高、成本最低，即“顾客让渡价值”最大的产品作为优先选购的对象。
使顾客获得更大“顾客让汲价值”的途径之一，是增加顾客购买的总价值。
顾客总价值由产品价值、服务价值、人员价值和形象价值构成，其中每一项价值的变化均对总价值产生影响。
使顾客获得更大“顾客让泼价值”的另一途径，是降低顾客购买的总成本。
顾客总成本不仅包括货币成伞，面民还包括时间成本、精神成本、体力成本等非货币成本。
3．全面质量营销。
企业如果仅仅依赖营销部门，其营销是很难见效的。
从企业内部制约关系看，虽然研究与发展部门可按市场需求开发出新产品，但生产部门未必能有效地制造，销售部门也未必能积极推销，这样，由于缺乏内部的协同，企业在争夺市场的过程中，以高昂的代价做出的努力可能没有结果。
在产品服务质量、顾客满意和公司赢利之间有一种密切的联系。
较高的质量导致顾客较大的满意，同时也支撑了较高的价格和较低的成本。
所以，质量改进方案(QIP)通常会增加赢利。
全面质量是创造价值和顾客满意的关键，营销管理者应将改进产品和服务质量视力头等大事。
但是，全面质量管理是每个人的工作，正如营销是每个人的工作一样。
L价值链。
建立高度的顾客满意，要求企业创造更多的顾客让渡价值。
为此，企业必须系统协调其创造价值的各分工部门，即企业价值链以及内外延伸由供应商、分销商和最终顾客组成的供销价值链的工作，达到顾客与企业利益最大化。
所谓企业价值链，是指企业创造价值的互不相同，但又互相关联的经济活动的集合。
其中每一项经营管理活动都是“价值链条”上的一个环节。
价值链各环节相互关联，相互影响。
但每一个环节对其他环节的影响程度并不相同。
一般地说，上游环节经济活动的中心是创造产品价值，与产品技术特性紧密相关；下游环节的中心是创造顾客价值，成败优劣主要取决于顾客服务。
供销价值链也称价值让该系统。
创造顾客高度满意，需要供销链成员的共同努力。
因此，许多企业致力于与供销价值链上的其他成员合作烈改善整个系统的绩效，提高竞争力。
在一个企业价值链的诸多“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。
(六)简答题1．简答销售观念和的主要区别。
2．简答企业价值链及其构成。
3．在一个以质量为导向的企业中，营销人员应发挥什么作用?(六)简答题1．简答销售观念和的主要区别。
2．简答企业价值链及其构成。
3．在一个以质量为导向的企业中，营销人员应发挥什么作用? 1．销售观念就是A1[h的一切经营活动都以推销企业现有产品为中心的企业经营管理哲学，而则是指以市场消费需求作为企业经营活动中心的企业经营管理哲学。
主要区别表现在： (1)立论基础不同。
销售观念的基础是生产者主权论，而市场营销观念的基础则是消费者主权论，二者有着本质上的区别。
(2)开展仆务的顺序不同。
销售观念采用从内向外开展业务的顺序，它从企业出发，以企业现有产品为中心，通过使用各种推销手段和技巧，以实现扩大消费者需求来获取利润的企业目标。
市场营销观念61Il采用从外向内开展业务的顺序，它从市场出发，以顾客需求为中心，通过协调所有影响顾客需求的活动并使顾客满意的方法及手段来创造利润。
2．所谓企业价值链．是指企业创造价值的互不相同，侗又互相关联的经济活动的集合。
即企业内部各职能部门的每一项经营管理活动都是“价值镕条”上的’个环节。
这些环节相互关联，相万影响。
一个环节经营管理的好坏，会影响其他环节的成木和效益。
一般地说，我们可根据产品的生产分配流程把企业价值链划分为上游环节和下游环节，其中1—游环节经济活动的中心是创造产品价值，与产品技术特性紧密相关；下游环节的中心是创造顾客价值，成败优劣主要取决于顾客服务。
此外我们也可按照对产品价值的不同影响把企业价值镕划分为企业基本增值活动和企业辅助性增值活动两大部分，其中企业摹本增值活动包括材料供应、生产加工、成品储运、市场销售、售后服务五个环节，而辅助性增值活动则包括设施与组织建设、人事管理、技术开发和采购管理四个方面，实际上它发生在所有基本活动的全过程中。
3．营销人员必须发挥的重要作用有： (1)有责任不确识别顾客的需要和要求。
(2)将顾客的要求冗确地传达给产品设计者。
(2)确保顾客的订货正确而及时地得到满足。
(4)检查顾客在有关如何使用产品方面是否得到了适当的指导、培训和技术性帮助。
(；)在售后还必须与顾客保持接触，以确保他们的满意能持续下去。
(6)应该收集顾客有关改进产品和服务方而的意见，并将其反映到公司各有关部门。
4．企业组织与体制创新的原则包括：(1)满足利益方的要求。
(2)改进关键业务过程。
(3)合理配置资源。
(4)组织革新。
1．试述西方企业100多年来市场营销管理哲学(观念)的演变及其历史背景。
2．试述顾客让渡价值理论及其意义。
[参考答案要点] 1．市场营销管理哲学是指企业对其营销活动及管理的基本指导思想。
它是一种观念，一种态度，或一种企业思维方式。
其核心是正确处理企业、顾客和社会三者之间的利益关系。
一般地说，西方企业100多年来市场营销管理哲学(观念)的演变历程大体经历了以下三个阶段。
(1)以企业为中心的观念。
即以企业利益为根本取向和最高目标来处理营销问题的观念。
具体包括生产观念、产品观念和推销观念： 生产观念就是企业的一切经营活动都以生产为中心的经营管理哲学，是一种最古老的营销管理哲学，产生于19世纪末20世纪韧。
由于当时市场规模扩大、物资短缺，市场需求旺盛，产品供不应求。
企业只要提高产量，降低成本，便可获得丰厚利润。
因此，企业的中心问题是扩大生产价廉物美的产品，而不必过多关注市场需求差异。
在这种情况下，生产观念为众多企业所接受。
生产观念认为，消费者总是喜爱可以随处买到和价格低廉的产品，企业应当集中精力提高和扩大分销范围地加产旦，降低成本。
其典型口号是“我们生产什么，就卖什么”。
产品观念就是企业的一切经营活动都以提高产品质旦和生产精美产品为中心的经营管理哲学，与生产观念几乎在同一时期流行。
产品观念认为，消费者最喜欢高质量、多功能和具有某些特色的产品并愿意出较高价格购买质量上乘的产品。
因此，企业管理的中心是致力于生产优质产品，并不断精益求精。
其典型表现是“好酒不怕巷子深”。
推销观念就是企业的一切经营活动都以推销企业现有产品为中心的经营管理哲学，盛行于20世纪三四十年代。
这一时期rA于科技进步，科学管理和大规模生产得到推广，商品产旦迅速增加，市场商品供过于求，如何把现有产品销售出去，已成为企业面临的主要问题。
推销观念认为，消费者通常有一种购买倩性或抗街心理，若顾其自然，消费者就不会大量购买本企业的产品。
因此，企业必须采用各种推销技巧和手段来说服、甚至强制消费者购买。
其典型表现是“我们卖什么，就让人们买什么”。
(2)以消费者为中心的观念，即市场营销观念。
该观念形成于20世纪50年代。
后，随着第三次科技革命的兴起，产品技术不断创新，新产品竞相上市，市场竞争进一步激化。
同时，西方各国政府相继推行高福利、高工资、高消费政策，社会经济环境出现快速变化。
消费者有较多的可支配收入和闲暇时间，对生活质量的要求提高，消费需要变得更加多样化，购买选择更为精明，要求也更为苛刻。
如何使企业产品符合消费者的需求，已成为企业必须解决的首要问题。
该种观念认为，企业的一切计划与策略应以消费者为中心，正确确定目标市场的需要与欲望，比竞争者更有效地满足目标市场需要，根据市场需求来组织企业的一切营销活动。
其座右铭是“顾客需要什么，我们就生产供应什么”。
(3)以社会长远利益为中心的观念，即。
20世纪70年代以来，随着全球环境破坏、资源短缺t人口爆炸、通货膨胀和忽视社会服务等问题日益严重，要求企业顾及消费者整体与长远利益，即社会利益的呼声越来越高。
在西方市场营销学界提出了一系列新的观念，统称为。
该种观念认为，企业的营销决策既要考虑消费者的眼前利益，又要考虑长远利益，同时还要考虑社会利益和企业利益的同步增长，并通过比竞争者更有效地使顾客满意来完成企业的目标。
与市场营销观念的区别在于，它要求企业在利润、消费者需要的满足和社会利益三者之间平衡，而不是仅仅像市场营销观念那样，只重视消费者的跟前需要，以牺牲消费者的长远利益和社会整体利益来换取。
2．顾客让波价值是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。
顾客总价值是指顾客购买菜一产品与服务所期望获得的一组利益，由产品价值、服务价值、人员价值和形象价值构成，其中每一项价值的变化均对总价值产生影响；顾客总成本是指顾客为购买菜一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等要素，可分为货币成本和时间成本、精神成本、体力成本等非货币成本两类。
由于顾客在购买产品时，总希望把有关成本包括货币、时间、精神和体力等降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足，因此，顾客在选购产品时，往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择出价值最高、成本最低，即“顾客让波价值”最大的产品作为优先选购的对象。
企业为在竞争中战胜对手，吸引更多的潜在顾客，就必须向顾客提供比竞争对手具有更多“顾客让波价值”的产品，这样，才能提高顾客满意程度，进而更多购买本企业的产品。
也就是说，树立正确的“顾客让渡价值”观念，对于加强市场营销管理，提高企业经济效益具有十分重要的意义。
(1)顾客让波价值的多少受顾客总价值与顾客总成本两方面的因素的影响。
由于顾客总价值与总成本的各个构成因家的变化及其影响作用不是各自独立的，而是相互作用，相互影响的。
因此，某一项价值因素的变化不仅影响其他相关价值因素的增减，从而影响顾客总成本的大小，而且还影响顾客让波价值的大小；反之，亦然。
因此，企业在制定各项市场营销决策时，应综合考虑构成顾客总价值与总成本的各项因穷之间的这种相互关系，从而用较低的生产与市场营销费用为顾客提供具有更多的顾客让渡价值的产品。
(2)不同的顾客群对产品价值的期望与对各项成本的重视程度是不同的。
企业应根据不同顾客的需求特点，有针对性地设计和增加顾客总价值，降低顾客总成本，以提高产品的实用价值。
总之，企业应根据不同细分市场顾客的不同需要，努力提供实用价值强的产品，这样才能增加其购买的实际利益，减少其购买成本，使顾客的需要获得最大限度的满足。
(3)企业为了争取顾客，战胜竞争对手，巩固或提高企业产品的市场占有率，往往采取顾客让波价值最大化策略。
追求顾客让波价值最大化的结果却往校会导致成本增加，利润减少。
因此，在市场营销实践中，企业应掌握一个合理的度的界限，而不应片面追求顾客让渡价值最大化，以确保实行顾客让波价值所带来的利益超过因此而增加的成本费用。
换言之，企业顾客让波价值的大小应以能够实现企业的经营目标为原则。
简答企业战略具有的特征。
简答战略规划的一放过程。
战略经营单位具有哪些特征?市场营销组合的特点是什么?1．企业战略具有以下共同特征：①全局性。
战略以企业大局为对象，根据企业整体发展的需要而制定。
②长远性。
企业战略既是一家企业谋求长远发展要求的反映，又是这家企业对未来较长时期生存和发展的通盘考虑。
③抗争性。
企业战略是关于企业在激烈的竞争中如何与对手抗衍的行动方案，同时也是针对来自各方的冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的基本安排。
④纲领性。
战略所制定的是企业整体的长远目标PS展方向、重点及应当采取的基本方针、重大措施和基本步骤。
2．制定企业战略规划包含以下步骤，①判定问题。
根据企业外部环境的变化趋势、内部条件的演变趋势和经济效益的发展趋势，判定在企业运作中即将发生的战略问题。
⑧评估问题的重要性。
即将战略问题整理、分类，依据轻重缓急加以排序。
③分析问题。
排序以后，对重要问题进行分析。
④提出与问题相关的战略。
⑤发展战略计划和形成行动方案。
3．战略经营单位通常具有如下特征；①有自己的业务。
这些业务可以是独立的或互相联系的，但性质上可以与企业的其他业务分开，⑧有共同的性质和要求，值得专门为其制定经营战略；⑤掌握一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动；④有其竞争对手；⑤有相应的管理班子从事经营战略的管理工作。
4．市场营销组合具有以下特点：①可控性。
构成市场营销组合的各种手段，是企业可以调节、控制和运用的因素；⑧动态性。
市场营销组合不是固定不变的静态组合，它应根据内部条件和外部环境变化的影响，做出相应的反应；③复合性。
构成市场营销组合的四大类因素，各自又包括了多个次一级或更次一级的因素。
④整体性。
市场营销组合的各种手段及组威因素，不是简单的相加或拼凑集合，而是一个有机的整体，共同发挥“合力”效应*[七)论述题1．试述如何规划企业的总体战略?2．试述市场营销管理的一般过程。
1．企业总体战略的规划可从以下几个方而来进行： (1)认识和界定企业使命。
企业使命反映企业的目的、特征和性质。
明确企业使命，就是对本企业是干什么的、应该是怎么样的，进行思考和解答。
①认识企业使命的关键，在于如何深入分析构成企业外部环境和内部条件的各种因素，详尽了解它们对企业的要求、期望和约束，从中找出企业目前的以及理想的特征。
⑦从活动领域、主要政策、远景和发展方向方面授写企业使命说明书。
(2)区分战略经营单位。
战略经营单位是企业值得为其专门制订经营战略的最小经营管理单位。
战略经营单位可能是企业的一个部门，或一个部门中的某类产品，甚至某种产品，有的时候，又可能包括几个部门、儿类产品。
区分战略经营单位的主要依据，是各项业务之间是否存在共同的经营主线，从而将企业使命具体化，以便分解为各项业务或某一组业务。
(3)评估投资组合。
即企业对各个战略经营单位及其业务状况进行评估和分类，确认它们的前景和发展潜力，从而决定投资结构。
通常采用“市场增长率／市场占有率”短阵或“多因素投资组合”矩阵来评估战略经营单位的境况，从而动态地规划企业的投资组合方向。
(4)规划成长战略。
投资组合评估后，明确了哪些经营单位需要发展、扩大，哪些经营单位应当收割、放弃，企业就需要发展一些新业务，以代替被淘汰的业务。
一般遵循这样的思路规划新增的业务：首先在现有业务范围内，寻找进一步发展的机会；然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。
具体有密集式成长、一体化成长和多角化成长战略可供选择。
2．企业一般依据以下顺序进行市场营销管理： (1)明确经营战略与目标。
各个战略经营单位必须分析、解读本单位的基本战略和目标，它们对市场营销管理的具体要求和各种约束，作为发展各自市场营销计划的导向。
(2)战略性市场营销决策。
在明确经营战略与目标的基础上，各个战略经营单位需要全而分析本单位而临的各种机会，从中发理其市场营销过程可用的有利条件，找出无法避免的威胁，提出市场营销的基本设想。
包括进行：市场细分、选择市场及市场定位。
(3)战术性市场营销决策。
各个战略经营单位需要根据目标市场的特点和市场定位的要求，考虑实现市场营销目标的主要原则。
战术性市场营销包括两项基本决策：市场营销组合和市场营销预算。
(4)制订市场营销计划。
各个经营单位需要分别为自己的产品(服务)、产品线、品牌、细分市场和区域市场甚至顾客制订市场营销计划。
(5)实施与按制市场营销活动。
将市场营销计划转变为市场营销行动，并对市场营销活动的进程进行控制，以保证达成预定的市场营销目标。