《懒人改变世界》的读后感
第一章 不懈追求的人们 民营部门的涌现虽然政府承担着把公民的意志转化为公开政策的责任，但它们不一定是最有效的、唯一合法的工具，就其提供的许多社会物资而言，和具有创新精神的民营部门相比，政府往往缺乏创造力。
P821世纪，政客们为了赢取选民的支持，需要用更多的资金和自己的对手展开竞争。
这样的结果是，企业开始以其实力给全世界的政客们指定行为规范。
当那些做决策的精英们的短期利益对社会的长期利益构成损害时，问题就暴露出来了。
非政府组织比政府能更有效地应对新的需求和机会，有些问题虽不太明显，但通过对个体潜移默化的影响，最终会影响社会。
P9第二章 小小橡果长出参天大树 ——阿育王基金会：社会公众服务变革的推手《梦想的价值》关于格莱珉银行，小额信贷模式的创建、运作和推广 p14 阿育王基金会的创始人 比尔德雷顿有四个偶像：托马斯杰斐逊，甘地，欧共体设计师让莫奈特，印度国外阿育王 p16印度教育改革者 格洛丽亚德索萨 体验和实景教育 p20第三章 一束亮光从我脑际闪过 ——巴西的法比奥罗萨：乡村供电第五章 一股强大的力量 美国的比尔德雷顿：“气层”理念戴维麦克里兰在《追求成就的社会》中探讨了企业家们的动机特质：那些对成就有很强需求的人，往往很少受到来自他人的行动、思想和信仰等方面的影响。
他们“往往向着自己的长远目标前进，即便那意味着放弃当前的快乐”。
他们不会墨守成规，也很少关心别人的看法。
涉及一些时，事实是最能影响他们的东西。
与朋友们的忠告和建议相比，他们更乐于听取专家们的意见。
他们绝非冒险家，事实上，在估算概率时，他们趋于保守，在迎接技能挑战时，他们却往往很大胆。
在这方面，他们总是高估自己的成功率。
尽管大多数人都认为企业家是冒险家，但麦克里兰注意到，他们自己并不这样认为。
只有当确定一件事有足够的成功率，或者 ，意识到技能是成功的关键要素时，他们才会迎接挑战。
与一般的观点不同，麦克里兰断言，企业家们的行为动机主要是追求成就感，而不是渴望获得金钱回报。
利润对他们来说固然重要，因为这会让他们明确认识到自己的能力如何，但对他们来说，能够按照自己的想法去改造世界才是最大的成就。
55身边的朋友、亲戚都会对这个社会提出或多或少的要求，特别是对意识形态疏远的人，往往对政治口诛笔伐，以此来彰显自己不凡的见解和清醒的头脑。
很多时候，大家涌在一起，唾沫芯子飞溅，直到释放出淤积心中的诸多不满，才觉痛快。
之后呢，要么握着朋友的手感慨相见恨晚，要么持悲观主义的哲学家心态，看透一切。
再然后呢，就没有然后了。
问题依旧存在，大家依旧在抱怨，但我们看不见改变的态度，改变的行动······· 究竟是什么阻碍了我们的行动，政治的专权还能为不作为买多久的单
当我翻看《如何改变世界》时，我发现我们真的是偷懒了。
整本书从始至终都在跟我们介绍一位又一位的社会企业家”，作者花了大量时间挖掘这些社会企业家的生平，通过最直接的呈现，震撼每一位读者的心灵。
何为“社会企业家”，作者在第十八章有过较为系统的概括： 成功社会企业家必备的六种素质 1. 乐于自我纠错； 2.乐于分享荣誉； 3. 乐于突破现有模式； 4.乐于跨越边界； 5.乐于默默工作； 6.强大的道德动力。
乐于自我纠错和突破现有模式是社会企业家和政府官员的区别所在。
政府官僚组织是很难承认自己犯了错误的，其从错误中吸取教训的速度也慢得惊人。
虽然政府承担着把公民的意志转化为公开政策的责任，但它们不一定是最有效的、唯一合法的工具，就其提供的许多社会物资而言，和具有创新精神的民营部门相比，政府往往缺乏创造力。
而这些社会企业家在无法忍受他人不采取任何变革性的行动而默默忍受的行为后，愿意身先士卒开始采取行动改变些什么，即使一开始他们对于这个“什么”还没有太清晰的认识。
巴西的罗萨如同中国的村官，原本只是想在男帕尔马里斯县简单地推广下他设计的低廉供电系统，没想到招致政府的极力反对，因为低廉意味着政府必须放弃能源利益这块肥肉，政府在利益面前宁愿维持村民无电供应的局面。
可笑的政治并没让罗萨停止脚步，他明白别人无作为的真正原因后，决定从根本上着手，不然他永远是治标不治本。
他开始全面展开行动，打通可能的任何关系，直至撬动所有的阻碍因素。
在整整21年的时光，他感觉自己就是推石头上山的西西弗斯，在绝望和希望间来回撕扯，只是他比西西弗斯幸运。
他创造了一个神话，把电输送给了巴西的农民。
在罗萨给本书作者的一封回信中，我看到了这么一句话：在我的梦想、思想和理念面前，我就是一个奴隶。
这股强烈的道德动力，是区别社会企业家和商界企业家的根本所在。
传统意义上的企业家追求的是利益最大化，而社会企业家则是先确定自己的一个目标，这目标可以是一种思想，也可以是一种模式，然后开始谋篇布局。
相比拥有“成为了不起的人”这种抱负，社会企业家更想做的是从根本上改变一种状态，重树一种模式，新建一个小小的世界，金钱只是使这些变得更简单一点。
合上书本，我第一次心悦诚服地承认自己只是一个平庸的姑娘。
面对着他们二三十年不间断的努力，无望与希望间的无数次拉锯，我明白了，我们确实是在偷懒。
我们现在忍受的现状不是不能改变，只是我们都在翘首以待，而不是立刻行动。
温州的正泰发展历程?
正泰集团是以正泰集团股份有限公司为控股公司组建的大型民营股份制企业。
从最初成立于1984年7月的乐清求精开关厂，到中美合资温州正泰电器有限公司（终端电器）（控制电器）（金属件）、温州正泰集团、正泰集团，先后从低压电器、仪器仪表、输配电设备、建筑电器、汽车电器，最终发展成为全国产销量最大的工业电器高科技产业集团。
正泰集团在国内外拥有6大专业公司、50余家持股企业、800多家专业协作厂，总资产达42亿元。
已经形成了高低压电器、输变电设备、仪器仪表（感应式电能表）（电子式电能表）（燃气表）、建筑电器、汽车电器等100多个系列、5000多个品种、20000多种规格的产品。
2004年销售收入119亿元，国民营企业500强中名列前茅。
“正泰（CHINT）”商标1999年被认定为“中国驰名商标”。
正泰电器2004年荣获“全国质量管理奖”，三大系列产品被评为“中国名牌产品”，电能表等仪器仪表产品被评为“国家免检产品”，高低压电器产品被授予“中国出口名牌产品”。
公司现在拥有员工人数18000人 ，每年从走出去的人才，虽然走出了正泰，但是为社会创造的经济和财富很大，正泰就是一所为社会培养有用的人才，学历不代表什么，有能力是正泰永远的宗旨，2007年正泰仪表公司接到好多的国外订单 ，2008年512大纹川地震，正泰集团 捐1000万 2008年9月仪表公司一车间主任患白血病 仪表公司工会迅速组织公司号召公司的员工捐款达23万 表示公司有人间真情，为社会分担，关心员工 ，公司有湖北 湖南 江西 安徽 江苏 浙江 的12个省外来务工人员， 正泰拥有国家级的企业技术中心，建有国际一流的理化测试中心、计量中心、低压电器检测中心和高低压电气科研开发基地，是浙江省高新技术企业、上海市高新技术企业和全国技术创新基地。
科学完善的技术创新体系和庞大健全的营销服务网络使正泰始终走在国内同行的前列。
1998年7月10日，正泰集团在全国同行业中率先推出自主开发的、具有自主知识产权的N系列新产品，打破了中国生产低压电器一贯的传统模式，领导了行业的发展潮流，推进了我国低压电器产业的发展。
目前，正泰在全国各地设立了2000多家集销售、服务于一体的销售公司和特约经销处，并在国外建立了5家分公司和30多家销售总代理，产品畅销美国、欧洲、俄罗斯、巴西、东南亚、中东、非洲 以色列 土耳其 意大利 等世界70多个国家和地区。
企业理念;争创世界名牌 实现产业报国 企业精神;和谐 谦学 务实 创新 创立于1984年7月的正泰公司，经过二十年脚踏实地、充满传奇色彩的发展历程，年销售额由创办当年的1万元到2003年的101亿元，经营范围涉及高低压电器、输变电设备、仪器仪表、通信设备、建筑电器、汽车电器等六大主导产业300多个系列、5000多个品种、20000多种规格的产品2003年末，集团员工14500多人，厂房面积30多万平方米，正泰商标价值36亿元，总资产31亿元，系中国工业电器“龙头”之一集团综合实力连续6年名列全国民营企业500强前茅纵观正泰集团的发展脉络，其最重要的经营秘诀就是其掌舵人南存辉在企业的发展过程中始终重视发展战略的管理 在企业发展的第一个阶段（1984-1990年），面对柳市满大街的假冒和低劣的低压电器产品，以质量取胜是企业压倒一切的经营思想和经营目标，这使得企业在国家有关部门在温州打假的浪潮中成为重点扶持的对象，成为温州企业的楷模，从而在低压电器市场上站稳了脚跟，完成了企业的原始积累使命；第二阶段（（1991-1993年），通过股份制合作建立现代企业制度，发展壮大企业实力是当时企业的经营战略；第三阶段（1994-1996年），企业通过“以资本为纽带、以市场为导向、以产品为龙头、以品牌为中心、走集团化经营道路、树立正泰自我品牌“的战略决策，使公司在短短的两年时间内，分公司和成员企业发展到48家，年产值达12亿元，总资产达到4.62亿元而自1996年下半年开始至今的第四个阶段，随着企业经营的股份制改造不断深化，战略管理则走上了全球化、系统化、科学化的规范之路本文试图以笔者所在的正泰集团公司为例来说明战略管理对企业经营的重要性 一般来说，企业的战略管理包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段 1、战略制定是基础 战略制定阶段首先要明确企业要成为什么（即企业的发展目标）
其次要明确企业的业务是什么
完成该阶段的任务要经过战略分析、战略选择和战略制定三个步骤 1995年10月，经国家工商行政管理局核准，正泰成为国内低压电器行业第一个全国性无区域集团这标志着正泰集团化经营的目标已经基本实现1996年，面对当时国内多元化经营的浪潮，公司基于进一步做大、做强、走全球化经营的思路，在分析了企业内部和外部经营环境的优、劣态势之后，认真听取专家的分析意见，明确提出了“创世界名牌，树百年老店”的经营目标并选择了“稳健经营，永续发展，以低压电器为主业，逐步涉足相关电器制造行业，走低成本扩张之路”的经营战略 为了实现公司的经营战略，公司以壮士断臂的气魄，相继退出了服装、饮用水等无关和不具备技术优势的行业为确保公司的成本优势，在确保质量的前提下进一步提升产品的市场份额，降低经营成本，公司利用生产规模大、低压电器产品品种规格全面、与供方多年合作有良好声誉等优势，冲破世俗的、家族的、社会的等方面的压力，在温州地区率先推出企业采购招投标制度 2、战略实施是关键 再好的战略计划，如果不恰当的贯彻实施，那么也只是一项完备的计划正泰的战略实施概括起来有如下几个特点： 一是注重企业的文化建设，培育企业“严谨、科学、求实、创新”的文化氛围“质量就是生命，服务创造效益”是正泰从创立到发展至今的质量理念；“学习推动进步，创新促进发展”是正泰塑造学习型企业的动力；“正人必先正己，身教重于言传”是塑造“有理想、有道德、有文化、有纪律”的“四有”员工队伍的基本准则二是将企业的长期发展计划与企业发展战略有机结合2000年，经过反复讨论，认真听取中层经理的意见，指定并颁布了“正泰集团‘十五’发展纲要与2022年远景目标”，然后将纲要中的发展目标按年进度予以分解，年度的方针目标都要围绕纲要进行展开，而月度工作计划又围绕年度方针目标进行动态的布置保证了战略目标的环环紧扣、层层分解落实三是根据企业的发展需要，对组织结构及时地进行调整，以保证企业的组织结构与企业的战略变化相适应四是按照“以人为本，文明塑魂；德才兼备，任人唯贤”的方针，建立客观公正的业绩考核与价值评估体系，确保战略实施的人才配备 3、战略评估是保障 战略评估的目的就是使企业能够及时地顺应变化了的经营环境，及时抓住稍纵即逝的经营机遇，规避不利事件对战略实施的影响正泰每年都要举行专门的董事会对年度战略实施情况进行评价，各事业部每半年要进行方针目标实施的会诊，年底作出总体性的评估报告对涉及企业经营方向性的重大事件，能运用权变的管理思想及时进行调整如，1999年，针对国家城乡“两网”改造的契机，正泰及时组织精兵强将参与各地的“两网”改造招投标，并调整营销策略，采取全资、控股、参股等形式对以前特许经营的营销体制进行改造，保证了资金的及时回笼，使企业在“两网”中得到了飞跃式的发展；2002年公司根据我国加入WTO后的新形势，作出了加快走向国际市场的决策，及时地对国际贸易公司的组织机构进行调整，充实力量，强化资源配置；2003年9月，公司根据长三角经济发展的远景趋势，及时提出了“接轨长三角，打造行业领军企业”的发展战略，在上海投资35亿元进军输变电行业，开始了由“区域工厂”向“国际化企业”转变的征程这些，都是正泰在对企业的发展战略进行评估的基础上作出的重大战略调整，将在正泰的发展史上写下浓墨重彩的一页 一代伟人毛泽东曾经说过：“路线是个纲，纲举目张”如果借用伟人的名言，我们可以说：“战略管理是企业经营的纲领”没有经营纲领的企业是盲目的、短视的经营，而盲目、短视经营的企业在目前我国市场经济尚不完全发达的时期可能有暂时的生存空间，但要想得到长足的发展是不可能的，这已被国内众多的昙花一现的企业经营案例所证实所以说，战略管理对企业的发展至关重要，企业的所有者和经营者应当切实重视并抓好企业的战略管理工作
应用分析题：试论述战略管理对当今公司的重要性并举例说明
创立于1984 年7 月的正泰公司，经过二十多年脚踏实地、充满传奇色彩的发展历程，年销售额由创办当年的1 万元到2003 年的101 亿元，经营范围涉及高低压电器、输变电设备、仪器仪表、通信设备、建筑电器、汽车电器等六大主导产业300 多个系列、5000 多个品种、20 000 多种规格的产品。
2003 年末，集团员工14 500 多人，厂房面积30多万平方米，正泰商标价值36 亿元，总资产31 亿元，系中国工业电器“龙头”之一。
集团综合实力连续6 年名列全国民营企业500 强前茅。
纵观正泰集团的发展脉络，其最重要的经营秘诀就是其掌舵人南存辉在企业的发展过程中始终重视发展战略的管理。
在企业发展的第一个阶段(1984—1990 年)，面对柳市满大街的假冒和低劣的低压电器产品，以质量取胜是企业压倒一切的经营思想和经营目标，这使得企业在国家有关部门在温州打假的浪潮中成为重点扶持的对象，成为温州企业的楷模，从而在低压电器市场上站稳了脚跟，完成了企业的原始积累使命；第二阶段(1991—1993 年)，通过股份制合作建立现代企业制度，发展壮大企业实力是当时企业的经营战略；第三阶段(1994—1996 年)，企业通过“以资本为纽带、以市场为导向、以产品为龙头、以品牌为中心、走集团化经营道路、树立正泰自我品牌”的战略决策，使公司在短短的两年时间内，分公司和成员企业发展到48 家，年产值达12 亿元，总资产达到4.62 亿元。
而自1996 年下半年开始至今的第四个阶段，随着企业经营的股份制改造不断深化，战略管理走上了全球化、系统化、科学化的规范之路。
该案例以正泰集团公司为例来说明战略管理对企业经营的重要性。
一般来说，企业的战略管理包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。
1．战略制定是基础:战略制定阶段首先要明确企业要成为什么(即企业的发展目标)；其次要明确企业的业务是什么。
完成该阶段的任务要经过战略分析、战略选择和战略制定三个步骤。
1995 年10 月，经国家工商行政管理局核准，正泰成为国内低压电器行业第一个全国性无区域集团。
这标志着正泰集团化经营的目标已经基本实现。
1996 年，面对当时国内多元化经营的浪潮，公司基于进一步做大、做强、走全球化经营的思路，在分析了企业内部和外部经营环境的优、劣态势之后，认真听取专家的分析意见，明确提出了“创世界名牌，树百年老店”的经营目标，并选择了“稳健经营，永续发展，以低压电器为主业，逐步涉足相关电器制造行业，走低成本扩张之路”的经营战略。
为了实现公司的经营战略，公司以壮士断臂的气魄，相继退出了服装、饮用水等不具备技术优势的行业。
为确保公司的成本优势，在确保质量的前提下进一步提升产品的市场份额，降低经营成本，公司利用生产规模大、低压电器产品品种规格全面、与供方多年合作有良好声誉等优势，冲破世俗的、家族的、社会的等诸方面的压力，在温州地区率先推出企业采购招投标制度。
2．战略实施是关键 再好的战略计划，如果不恰当地贯彻实施，那么也只是一项完备的计划。
正泰的战略实施概括起来有如下几个特点。
一是注重企业的文化建设，培育企业“严谨、科学、求实、创新”的文化氛围。
“质量就是生命，服务创造效益”是正泰从创立到发展至今的质量理念；“学习推动进步，创新促进发展”是正泰塑造学习型企业的动力；“正人必先正己，身教重于言传”是塑造“有理想、有道德、有文化、有纪律”的“四有”员工队伍的基本准则。
二是将企业的长期发展计划与企业发展战略有机结合。
2000年，经过反复讨论，认真听取中层经理的意见，制定并颁布了“正泰集团‘十五’发展纲要与2022 年远景目标”，然后将纲要中的发展目标按年进度予以分解，年度的方针目标都要围绕纲要进行展开，而月度工作计划又围绕年度方针目标进行动态的布置。
保证了战略目标的环环紧扣、层层分解落实。
三是根据企业的发展需要，对组织结构及时地进行调整，以保证企业的组织结构与企业的战略变化相适应。
四是按照“以人为本，文明塑魂；德才兼备，任人唯贤”的方针，建立客观公正的业绩考核与价值评估体系，确保战略实施的人才配备。
3．战略评价是保障 战略评价的目的就是使企业能够及时地顺应变化了的经营环境，及时抓住稍纵即逝的经营机遇，规避不利事件对战略实施的影响。
正泰每年都要举行专门的董事会对年度战略实施情况进行评价，各事业部每半年要进行方针目标实施的会诊，年底作出总体性的评价报告。
对涉及企业经营方向性的重大事件，能运用权变的管理思想及时进行调整。
例如，1999 年，针对国家城乡“两网”改造的契机，正泰及时组织精兵强将参与各地的“两网”改造招投标，并调整营销策略，采取全资、控股、参股等形式对以前特许经营的营销体制进行改造，保证了资金的及时回笼，使企业在“两网”中得到了飞跃式的发展。
2002年公司根据我国加入WTO 后的新形势，作出了加快走向国际市场的决策，及时地对国际贸易公司的组织机构进行调整，充实力量，强化资源配置。
2003 年9 月，公司根据长三角经济发展的远景趋势，及时提出了“接轨长三角，打造行业领军企业”的发展战略，在上海投资35 亿元进军输变电行业，开始了由“区域工厂”向“国际化企业”转变的征程。
这些，都是正泰在对企业发展战略进行评价的基础上作出的重大战略调整，将在正泰的发展史上写下浓墨重彩的一页。
案例启示:一代伟人毛泽东曾经说过：“路线是个纲，纲举目张。
”如果借用伟人的名言，我们可以说：“战略管理是企业经营的纲领。
”没有经营纲领的企业是盲目的、短视的，而盲目、短视的企业在目前我国市场经济尚不完全发达的时期可能有暂时的生存空间，但要想得到长足的发展是不可能的，这已被国内众多昙花一现的企业所证实。
所以说，战略管理对企业的发展至关重要，企业的所有者和经营者应当切实重视并抓好企业的战略管理工作。