征文：五大联赛与二战
1974年1974年，橙色的荷兰队在世界杯上闪亮登场，他们大刀阔斧地开创了“全攻全守”的打法，这被称为足球史上的第三次革命。
但是世界杯从来没有用冠军来回报过这种革命，荷兰队更像是一个被切开的橙子，香气四溢，却也流了满脸泪、溅了满桌血。
当然“革命是不朽的”，这是切·格瓦拉的名言，荷兰足球给出了最好的诠释，不在乎是不是拥有过大力神杯。
仇视1974“1974”是一个起点，从这个起点开始，荷兰人对德国人在二战中积累的仇恨彻底转移到足球上去。
“1974”也是一个符号，一个荷兰足球华丽唯美但也苦涩凄绝的符号。
战争创伤没有一个国家会像荷兰这样在战后三十多年面对悔过自新的德国人依旧充满了仇恨（尽管纳粹德国在二战的时候至少占领了五个北欧国家）。
这个战前曾随处可见歌德和希勒名言的国家，这个曾绝大部分人都能讲流利的德语、偏好德国生活方式的国家，在1940年被邻居德国占领后，就再也没有给过他们好脸色。
尤其当他们在第十届世界杯决赛场上遇到联邦德国队的时候，这种仇恨就从小火星扑地一下就燃成了熊熊大火。
荷兰队名将范哈内亨是荷兰人中最愤怒的，“因为他们有错误的祖先。
”他家80%的人在1940年的轰炸中死去，包括他的父亲、姐姐和两个哥哥，“每一次面对德国队的时候，我就充满了仇恨。
”橙色风暴对荷兰人而言，击败联邦德国队是他们到慕尼黑后梦寐以求的事情。
他们有战胜对手的资本。
1974年这一代是荷兰足球黄金一代。
看看这些如雷贯耳的名字：克鲁伊夫、内斯肯斯、伦森布林克、约翰尼·雷普、路德·科洛尔，还有后来中国观众熟悉但不怎么喜欢的阿里·哈恩。
比球星更重要的是这支队伍带来了世界足球史上的第三次技术革命———教练米歇尔斯提倡的“全攻全守”的整体足球打法让世界为之兴奋。
在和卫冕冠军巴西队争夺决赛入场券的时候，荷兰人用胜利彻底宣告了纯粹自由发挥的技术足球时代的结束。
这也致使巴西队回国时遭受球迷黑色棺木的“款待”。
无冕之王范哈内亨哭了。
克鲁伊夫仰头看了看天。
而其他的荷兰队队员在终场哨响后选择了大踏步的离场。
是什么让这把在1974年世界杯上烧起来的橙色大火在最后关头被浇灭
是荷兰人那由自信演变而来的傲慢、是那因为战争带来的精神创伤。
范哈内亨说：“我（当时）不在乎我们是不是1∶0取胜，只要我们能羞辱他们。
我们忘了应该再进个球。
”为了达到羞辱德国人的目的，荷兰队甚至放弃了那种凌厉的、实用的、让对手闻风丧胆的战术。
他们从手抛边线球开始力争做到完美，他们要表现得更优雅，他们组织一次进攻首先不是考虑能不能进球，而是考虑以这样的方式进球能不能彻底征服对方———这些曾经“征服”过他们父辈们的人。
为了显得从容不迫，克鲁伊夫甚至选择了“战略性后撤”在中场当起了“调度员”。
很多年后，雷恩说克鲁伊夫当时只会把球传给他，因为他在逃避与贝肯鲍尔一对一。
之后雷恩就发现自己从克鲁伊夫家的圣诞卡名单上被除名了。
世界上最好的队伍就这样被击败了。
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只一本就够了《社会问题经济学》，中国人民大学出版社。
它旨在运用经济学原理分析一些社会问题。
很有启发性，教你把所学的经济学理论和现实生活结合起来。
培训如何落地
10个秘诀告诉你
培训是一种时间与金钱的投资。
有投入就要有产出。
个人参加培训，是追求个人的自我增值，提升竞争力，适应更高的职位，追求更高的成就与收入等等。
企业进行培训，是追求业绩、技能、员工态度等等多方面的提升。
所以，培训能否真正带来实效与改变，不是走走形式，培训投资没有浪费，培训内容能够在企业或个人内心与行为上落下地来，就是非常重要的。
一、培训前秘诀1：明确培训的成果。
也就是企业与讲师方面要通过充分沟通，一起明确培训想达致的成果：公司的成果、个人的成果。
另一方面，如果一场培训只是为了公司着想，员工就容易对培训产生抵触情绪，觉得培训又是替管理层说话的传声筒，只是为了公司多赚钱，让员工更听话，等等。
所以，我们一般是引导客户方，多强调培训对个人综合能力的提升，是有利于员工个人的绝对成长。
金钱可以被带走，身外之物可以被带走，唯有伴随着个人的能力，是别人带不走的，这些能力可以一直对个人的职业生涯产生正向作用。
秘诀2：老板要重视。
这里有两个关键。
一是老板要重视培训，把培训当成培养人才的成长机制，所以他要亲自过问，要在场。
很难想象没有孙中山亲自担任校长的黄埔军校会办好，办成当年的世界四大名校;而毛主席每次在革命的关键时刻都是要亲自写演讲稿，发表文章，召开培训大会，亲自给大家讲话，来凝聚全党全军全国意志，统一思想。
二是培训的老师不是强调说我讲得多好，多精彩，学员如何如何钦佩这位老师，甚至想离开这家公司，跟着老师走了。
培训老师是要通过自己的讲授，把课程内容与企业实际相联系，把员工的感情引到企业，把力量给回到企业老板、老总，令到员工能够珍惜这样的培训，珍惜这样的团队、公司、老总，也更喜欢在企业里服务，从而增强凝聚力向心力。
这才是受欢迎、负责任的老师。
而要给力老板，老板却不在场，还怎么给?结婚大礼，父母亲也要在高堂上坐着吧。
结论是，如果老板不重视培训，不能在场，那就宁可不办这场培训。
我们曾经见过一位民企的老板，他喜欢培训，喜欢看到员工开开心心激情满怀的工作状态。
但当举办培训的时候，他却去应酬了，没时间在场。
关心杯中物胜于关心员工成长的老板，令我联想起有些天天在客厅打麻将的父母，却要求孩子好好学习，天天向上这是不可能的!别人不是听他说什么，别人是看他做什么。
群众的眼睛是雪亮的。
秘诀3：定向PK。
定向PK的意思是，培训并不是谁都可以来，是要从员工中挑选那些学习意愿强、珍惜学习机会、要求上进的学员。
谁都可以来，就不稀缺，不稀缺就没有价值，他就不珍惜这堂课。
社会学中有个稀缺原理，意思是说，当一样东西非常稀少或开始变得非常稀少起来时，它会变得更有价值(参看《影响力》，P307，罗伯特?西奥尼迪著，陈叙译，中国人民大学出版社)。
培训不是福利，是给那些有需要、要求上进的同事。
态度决定一切。
被动地、应付地来上堂课，不光是自己浪费了时间，浪费了老师的辅导时间，也会影响其他同学的上课状态。
所以培训只能是给那些需要的人。
有时候我们要谦卑些，承认自己的渺小，也就是我们只能影响那些愿意改变、愿意接受雕琢的人。
有一些人，连他妈、他爸，都没办法改变他，那就暂时由他吧，市场会给他教训。
怎么找到那些需要的人?就要通过定向PK。
通过个人申请参加培训，同时要明确自己通过培训想达到的成果，以及训后的行动措施，然后经过公开宣讲与PK，由大家根据他的决心与行动措施，投票决出最佳人选。
反过来说，根据社会学中的承诺一致性原则，一个目标，当他做了公开宣讲，他就有这种动力要去实现，从而在学习中能够比较投入，在学习后也会相应地采取行动去落实这个目标，达致对学习成果的应用与落地。
也就是说，学习是为达成目标而学，不是为了应付学习而学。
周总理年轻时说：为中华之崛起而读书。
周总理是有大理想，所以读书格外有动力，最终成就伟人。
普通学员，就算没这么高的觉悟，低一些，但至少得为个短期目标而学吧。
秘诀4：训前问卷。
训前问卷包括了一些背景资料填写、个人的培训需求等等。
很多人误认为这是一个形式。
其实不然。
这个问卷，一方面写出来了，讲师在训前看了可以对员工情况摸一下底，对自己的讲义做些修正;另一方面，当学员花费了时间在写这些内容的时候，他就在开始参与这个培训了，实际上是培训被前置了，真正的培训不是讲课那时才开始，而是之前。
人的特点是参与越多，重视越大，收获就越大，满意度也越高。
老公如果常常挑剔太太烧的菜不好吃，你让他自己做几个菜，他保证吃得很香，再难吃，也吃得津津有味，因为他深度参与了做菜过程。
问卷就是一个令到他提前深度参与、提升满意度、从而强化落地的环节与工具。