基层管理者如何应对“急难险重”任务
其实不然，做为一名优秀的基层管理者，除了做好员工的日常管理之外，更重要的是正确应对单位可能出现的“急难险重”任务，把这部分管理工作做出色，才真正算一个合格的基层管理者。
所谓“急难险重”任务，就是指时间紧，难度大，危险程度高，工作量大且重，对单位又非常重要的任务。
任何单位都不会轻视这类任务，往往使此类任务处于只能成功，不许失败的状况，对基层管理者提出很高的要求。
基层管理者要正确应对“急难险重”任务，有以下几个要点不可不查。
其一，当接受到这类“急难险重”任务时，首要的工作不是立即动手去做，而是应该坐下来，对此任务进行分析简化，制定“分工明确，要求精确，进度合理”的计划。
其二，对于此类“急难险重”任务，执行时千万不能笼而统之的一哄而上，一定要将任务进行细化、简化，将此一任务分解成若干个简单的小任务。
细化、简化、分解任务的原则就是一定要根据单位的人员情况，技能水平和有效资源来进行。
其三，有的单位在分配人员工作时喜欢搞平衡，日常工作中这不算什么。
但在执行此类任务时一定不能在人员工作分配上搞平衡，要根据员工工作能力和态度来分工，用合理的人在合理的时间执行合理的任务。
其四，执行此类任务时，一定要有紧急任务奖惩办法。
对完成任务突出的就要进行有效的激励（包括精神和物质激励）。
奖励的同时，也要对不能完成任务的人员进行有效的惩处，从而确保将员工有效地紧急调动起来。
其五，基层管理者最好能从具体工作中走出来，不能仅仅是去做一项又一项的具体工作，抓了芝麻丢了西瓜，而应该专职进行监督、检查和指导，让员工能时刻感觉你的存在，不敢有丝毫的懈怠，同时又能在他们需要你的帮助和指导的时候，又能随时找到你。
其六，任何一项工作都要有负责的人，同样任何人也都要有负责的事。
其七，基层管理者最好能在每一个时间节点都对工作进度及执行质量情况进行讲评和信息公布，使员工们能时刻清楚自己工作的状况及在单位内部景况。
从而在单位内部促进有序有效的竞争态势。
其八，执行完此类任务后一定要对执行过程进行有效的小结，强化绩效管理效果，兑现你的承诺。
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如何在急难险重岗位锻炼干部
如何在急难险重锻炼干部改革干部人度，要突难险重对干部考核的导向性作达到“情况在急难险重岗位掌握、能力在急难险重岗位锤炼、干部在急难险重岗位考察、政绩在急难险重岗位检验、作风在急难险重岗位转变、工作在急难险重岗位落实、人才在急难险重岗位选拔”，这样才能培养造就一批信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁的高素质执政骨干队伍。
应当建立培养选拔基地。
要围绕中心工作和不同部门的本职工作，科学设置搭建急难险重岗位培养锻炼基地。
一是干部本岗基地。
按照党务类、政法类、经济类、新农村建设类、化解矛盾类、专业技术类等不同部门，分门别类建立培养选拔基地，基地尽量设在基层急难险重工作岗位。
二是组织培养基地。
根据市委、市政府中心工作、重大活动来确定，比如土地征收、招商引资、精准扶贫及新农村建设等大规模锻炼活动，全市统一组织，统筹安排。
三是分散锻炼基地。
结合实际工作需要，开展比如拆迁、维稳等小规模锻炼。
四是突发事件类锻炼基地。
根据抗洪抢险、救灾等突发事件，以大局为重，临时组织锻炼。
组织要将将参加锻炼的并且考核合格的人选储备起来，建立人选储备库。
选拔领导干部时，一方面尽量按岗位从库中提名；另一方面对综合性岗位，必须以参加锻炼合格作为“门槛儿”，形成用干部的导向作用。
为保证尽量实现急难险重岗位锻炼选拔内容的规范化，难度的均等化，按照“情况相似、难度相近、任务相适”的原则，具体为干部确定岗位，分配任务。
比如一个乡镇（街道）若干个可比性较强的村某项重点工作（如“三万”活动）或重点工程项目（如东津建设），保证此项工作内容和要求比较具体、细致、可量化，侧重考量干部解决实际问题、沟通协调等各方面的能力。
在发生重大突发事件（如抗洪抢险、救灾等），要以大局为重，简化选派干部的程序，在关键时刻来检验干部的魄力胆识、意志品质、群众感情、工作作风等。
应当科学组织选派人选。
一是推荐报名。
采取所在单位党组织推荐和个人自荐相结合的方式，提名推荐参加锻炼人选。
初步人选提出后，由组织部门审核，组织填写志愿书，承诺在参加锻炼过程中尽力完成任务，避免对实际工作造成影响，也避免“走形式”等问题发生。
二是组织选拔。
结合干部教育培训情况，对干部理论水平加和能力素质进行测评，通过适当的方式进行选拔，确保参加急难险重岗位锻炼人选的基本素质过关。
三是急难险重岗位的具体任务分配。
应急性任务，按需求进行部署。
其他任务采取“两轮抽签”方式部署。
第一轮抽签，由人选抽取急难险重岗位工作的地点；第二轮抽签，对人选确定具体岗位。
两轮抽签的目的，主要是为了创造“陌生”环境，确保赛场公平。
干部急难险重岗位工作的驻地，回避考生“出生地、工作地、直系亲属任职地”等因素的影响，并采取临时抽签的方式来确定，让人选在“陌生”的环境中展现才能。
四是人选搭配协作。
为了保证在急难险重岗位锻炼中，干部不但受到锻炼和考验，同时也有力地推动实际工作，加强干部之间的传帮带，采取“城乡干部分开搭配、不同职级干部交叉搭配、政法类干部分散到各组“的方式，保证形成综合实力较强的战斗团队，加强协作，共同提高。
应当综合考评分析。
一是组建考核组。
组织部门派出考核人员，分组深入急难险重岗位，对人选的德才素质、工作能力、工作作风和工作实绩等各方面进行综合考评。
二是实施跟踪考核。
具体包括：蹲点考核。
由考核组蹲守急难险重岗位锻炼考核的驻地，采取随机抽查、走访调查、征求队组领导意见等方式，了解干部日常工作及表现。
跟踪考核。
由考核组进入工作现场，跟踪观察干部开展工作情况，收集第一手资料，获取直接考核素材。
协助考核。
由接收单位协助配合考核，重点采取汇报情况、座谈交流等形式，协助检查考核干部。
建立政绩考核档案，对考核情况进行纪实。
三是加大“德”的考察。
凡是日常工作和生活中、急难险重岗位锻炼中存在违法违纪行为的，经征求纪检监察和司法部门意见，发现被立案调查和有违法违纪行为的、工作组互评中称职票数未超过三分之一的、群众有不良反应查实的、在抢险救灾等重大灾害和突发事件中不作为或临阵脱逃的，只要以上有一项问题存在的，实行“一票否决”，严防带病上岗。
同时辅以心理素质分析。
四是形成考核结果。
分析主客观条件下所取得的实绩，以及干部的工作态度、思想作风等，作出综合评价。
评价结果划分档次，形成具体评价意见或报告，并保存到本人档案，纳入全市急难险重岗位培养考核干部的人选数据库。
应当择优提拔使用。
一是在人选数据库中“二轮提名”。
急难险重岗位实践锻炼结束后，在考核合格并进入人选库的干部中，由组织提名、干部背对背提名，共同提出优秀人选。
优秀人选的比例一般在10-20%左右。
二是延伸考察。
对二次提名产生的人选，成立考核组深入人选所在单位、工作圈、生活圈、社交圈进行延伸考核，重点了解干部日常表现、班子评价、群众满意度等。
三是分类提拔使用。
对表现突出、综合能力强的，列为重点提拔使用对象。
比如张学锋、王辉这一批，由于表现特别突出，提拔中主要参照实战的表现，确定重要岗位使用；对表现较为突出、某方面能力较强的，有针对性地选拔到相应的岗位使用；对能力特点不突出，但是整体评价较好的，列为后备力量加以储备；对专业技术类岗位，如缺少相应的实战基地，重点以专业知识考试成绩为参考，安排相应的岗位。
急难险重打头阵,下一句是什么
上一句：急难险重打头阵下一句：高危灾深往前冲
【仁波多吉】人生难免遇到急难险重、沟沟坎坎，这时往往是考量我们智量的时候。
遭人算计不必气急败坏，遇
说的好