“BMW”的企业文化
宝马的企业文化 宝马公司立足于全球市场，公司以市场为中心开展一切活动，宝马公司的企业文化充分体现了以市场为主导的特点。
宝马公司的企业文化具体可概括为以下几个方面： （一）“生产紧随市场”的经营哲学 宝马公司的全球生产网络的构建遵从“生产紧随市场”的经营哲学。
公司根据当地市场情况来建立生产网络，同时在生产管理方面紧随市场需求，采取柔性管理。
在宝马公司生产方面，同员工的团队方式相互合作一样，在宝马公司内，各厂都在一个共同的生产体系内进行大量协作。
同时，公司采取柔性管理方式，各厂都根据不同的生产车型对人员灵活调配，并以灵活的工作时间和灵活的物流管理而见长。
据此，宝马公司的高度协调的生产网络不仅可以高效管理汽车生产中非常复杂的工艺流程，而且可以对某车型的需求变化迅速做出反应。
（二）注重人的可持续发展的人事理念 宝马公司把员工的可持续发展视为企业成功的主要因素，同时，也视其为在世界范围内领先的重要保证，并把这一理念融入到公司的经营哲学中。
由于宝马公司着眼于未来的人事政策，使员工表现得以改善，在不缩减人力成本的同时，提高了公司效益。
宝马公司的人事政策的八条纲领将这一方针具体化并落实在每天的工作中： 1．相互尊重，以积极态度对待分歧； 2．超越国家和文化边界的思维方式； 3．工作表现是报酬的基础； 4．团队合作的成果高于个人工作之和； 5．保证为忠诚和有责任感的员工提供有吸引力的工作职位； 6．尊重员工的人权不容置疑； 7．以社会标准对待供应商和商业伙伴是做生意的基本准则； 8．优厚的员工利益和强大的社会责任感。
（三）社会角色定位 作为一个全球性的企业，其成功与否已经不能仅仅以赢利水平和销售数字来衡量。
全球性企业必须切实承担起环境保护、员工福利和其他社会责任，只有这样才能保证持续取得商业上的成功。
多年以来，宝马公司始终把可持续发展的原则贯彻到公司的经营活动中，把经济发展、生态保护和社会影响等因素予以同等重视。
宝马公司的可持续性发展策略的核心要素是为员工提供高标准的社会待遇、生产环保产品并在生产过程中保护环境，此外还包括道路交通管理等。
宝马公司在业务活动中执行可持续性发展策略，这体现在范围广阔的不同方面： 1．个人交通的未来 为了确保“可持续性交通发展”，宝马公司不懈努力并做出许多开创性贡献，比如，除了为交通繁忙的城区开发了智能和生态型交通管理系统外，宝马公司还致力于开发可替代动力系统。
在这方面，宝马公司的重点是“清洁能源”：即通过电解方式从其他可再生能源中获得液氢，用做未来驱动汽车的清洁燃料。
2．环境保护 环境保护是宝马公司可持续发展策略中的重要内容，它贯穿于优化产品和生产过程的所有努力中。
在评估产品的环境影响方面，宝马公司优先考虑和关注点在于降低汽车的油耗。
另外，还特别强调具有可持续性特点的产品开发，把环保和回收利用等因素在产品开发之初就予以充分考虑。
在生产过程方面，宝马公司的每个生产厂都通过了国际环境管理系统ISO 14001认证，并在适用地区经过了欧盟环保委员会(EMAS)的审核。
因此，BMW集团是第一家，也是迄今为止唯一一家在全球所有工厂都采用国际标准的环境管理系统、又符合当地环保要求的汽车制造商。
3．企业公民义务和对社会的承诺 宝马公司信守的格言是承担责任，因此，宝马公司特别关注一系列社会课题，包括交通安全、各国间不同文化的相互理解和学习、公共教育以及对高素质人才的资助等。
此外，宝马公司还致力于在各个生产厂所在地区，建立相互理解和彼此信任的社区关系。
宝马公司遵循自身的企业文化和企业目标选定了上述内容。
这适用于所属宝马公司的所有子公司，因为一种内部员工赖以生存的企业文化，才可能影响公司外界。
4．与政界和社会团体的交流 与各种社会公益组织、工商协会和研究机构等建立广泛的合作关系是宝马公司可持续发展战略的组成部分。
公司对由前联合国秘书长科菲·安南提出的“小小寰球”计划的支持是这一领域的例证。
该项目正是以促进全球范围内工商界、政界和国际社团组织间的合作为目标的。
宝马公司还通过支持国际论坛促进对当前经济和政策问题的开放式讨论。
如何加强企业文化认知度 详细??
1 加强企业文化认知度 一、企业文化的定义 1、什么是企业文化 所谓的企业文化，是一个企业独特的价值标准、传统、观点、道德、规范；是企业里被员工普遍遵循的信念和习惯作风。
2、成熟的企业文化 很多企业的企业文化，没有形成的时候，经常会变，一会儿以人为本，一会儿以科技为本，一会儿以服务为本。
真正的企业文化，是很稳定的。
成熟的企业文化，不会因条件和环境的变化而轻易改变。
企业文化一旦形成，即使外面的条件变恶劣了，它也是不会改变的。
外界条件好，这个文化的内涵还在；外界条件不好，这个文化的内涵更加鲜明和突出。
【案例】 五六年以前，IBM 进行战略转型，从一个产品的供应商，转型为一个服务和方案的供应商。
这时，它就要升华它的企业文化，这种升华最后要延伸到每一个员工的思想和言行里，也就是说，五六年前的IBM 的业务员，他是在卖产品，而今天的一个IBM 市场营销人员，他在卖服务和方案的咨询。
IBM 把PC 业务卖给了联想，联想买了PC 以后，它的文化内 2 涵，它的整个公司的运营机制，包括它的文化内涵，都要因此有所升华。
如果不升华，它买了这个 PC 业务，恐怕就是一个灾难。
二、企业文化的作用 1、专家和权威人士的评价 有关专家和权威人士，对于企业文化给予了极高的评价。
世界五百强，胜出其它公司的根本原因，就在于这些公司善于给它们的企业文化注入活力，使这些公司能够保持百年不衰。
它们在不断地优化自己的企业文化，使企业文化和公司的战略和运营相匹配，从而能够与时俱进。
国家的强大在于经济，经济的繁荣在于企业，而企业的发展在于管理，管理的优劣在于文化。
优秀的企业造就优秀的企业文化，而优秀的企业文化，无疑造就一个优秀的成功企业。
二者是相辅相承的关系。
2、企业文化的重要性 在市场竞争中，企业缺少的往往不是产品，不是技术，也不是人力资源。
真正缺少的是一种文化、一种凝聚力和一种团队精神。
而文化力就能有效地产生这种凝聚力和团队精神。
21 世纪的竞争，如果我们把它放在一个很高的层次上去理解的话，它实际上不是企业与企业之间的竞争，也不是技术的竞争或者产品的竞争，而是文化的竞争。
3 企业文化是新生或者毁灭的一种力量，它可以使企业重生，也可以使企业毁灭。
所以塑造企业文化，本身就是打造一个全新的心智模式。
未来最具有竞争力的企业，就是有文化的企业。
3、正确认识企业文化 从企业文化的作用力来讲，最复杂的人力资源问题，在企业文化面前，便可以迎刃而解。
每个企业都有文化，无论这些积淀厚重与否，清晰与否，其实都有文化。
对于企业来讲，最可怕的事情，莫过于观念上的故步自封。
认清自己的企业文化很重要，但是认清之后应该努力去改进和优化这种文化。
在观念上故步自封是最可怕的。
从这一个角度看，我们能够真正地理解在“第五项修炼”里面彼得〃圣吉博士谈到的企业的思考模式，如果企业的思考停止了，那么这个企业也就没有了希望。
4 三、企业文化的四个维度 当我们讲到某一方面的时候，不能只从观念上去考虑它，需要进一步把它分解并细化。
我们也可以从四个维度来考虑我们整个企业文化的构成。
这四个维度分别是视觉系统、行为系统、管理系统和理念系统。
视觉系统 是指一个企业特定的标识、颜色等等，使人们一眼就能够识别出你的企业。
行为系统 是指一个企业员工言行的规范，使人们通过接触你企业员工时对他们言行的感觉来判断你企业的形象。
管理系统 是指企业的管理体系和管理理念，使人们通过企业的管理体系来认识和了解企业的动作机制。
理念系统 是指一个企业对自身发展所确定的战略意图、服务宗旨、价值观等等，使人们了解：我是谁，我是什么样的。
四、企业文化的四个层次 如果把企业文化比作一个靶的话，它就可以分为四个层次，即表层文化、浅层文化、中层文化和核心层的文化。
这四个层次的文化，构成企业文化的一个整体结构。
5 企业文化的四个层次 表层文化 1、表层文化的定位 所谓表层文化，是企业文化的第一个层次，也就是企业的物质文化。
它主要表现在公司的一些器物和标识文化上。
2、表层物质文化的内容 表层文化所包含的内容非常简单，比如： 3、表层物质文化的作用 第一印象对客户和社会来讲非常重要，所以企业要注 6 重物质文化。
我们经常遇到的一个社会现象，就是无论男女，如果第一次去见未来的公公婆婆或岳父岳母的时候，他们都会把自己打扮一番，就是要给自己未来的公公婆婆或岳父岳母留下良好的第一印象。
一个公司的表层文化，实际上也要起到这个作用。
中国在20 世纪90 年代曾流行标识文化，但仅限于标识文化的企业是短视的。
成功的企业都有成功的物质文化，但有良好物质文化的企业不一定都成功。
【案例】 秦池集团当年在中央电视台抢标王，结果打开电视机，就能看到秦池的广告，这样全中国都知道秦池，都知道它的标识、它的颜色、它的表象文化，但是秦池最后的结果是消亡了。
这说明一个问题，光有表象的文化是不够的。
当年秦池有一句名言，“我们每天向中央电视台开进一部桑塔纳，就能够开出一部大奔驰。
”这句话完全违背了市场的规律。
如果按照这样的逻辑，我们多开几个中央电视台，天天到电视台去打广告，我们企业就能够发展和生存了，这显然是不现实的。
所以表层的物质文化是有作用的，但是它的作用是有限的。
浅层文化 7 1、浅层文化的定位 有了好的表层文化，这只是第一印象。
浅层行为文化，是企业文化的第二个层次。
它主要表现在企业的活动文化和礼仪文化上。
2、浅层行为文化的内容 浅层文化的具体内容如下： 【案例】 有一家日资企业，每一条路中间一定有一条黄线，员工必须走在黄线的右边，不可以超越黄线。
它们的企业文化告诉大家，黄线就等于一堵墙，不能超越。
每一个人走路靠右，碰到客人礼让，公司里面干干净净，想上厕所有标示，就能找到。
所以浅层的文化不要去小看它，它体现了整个公司的一种价值取向。
3、浅层文化的作用 浅层文化体现了一个企业的经营作风，以及做事的风格。
它体现了一个企业员工的精神面貌。
8 是人际关系的一种文化特征。
是对于一个企业的精神、企业目标的动态反映。
成功的企业都有成功的行为文化，但有良好行为文化的企业也未必一定成功。
【案例】 沈阳高登酒店之所以出名，是因为这家酒店有一个七十多岁的门童。
这位老大爷个子很矮，但是非常称职、非常敬业，他的眼神不卑不亢，既不低三下四，也不夸张。
他的举动不但变成了一种行为文化，还延展成一种精神的文化。
整个高登都学习他，以他为标准，他成了整个公司的一个楷模和典范。
高登酒店的文化特性，最终表现在这个门童身上。
这位门童和前面提到的“欢迎光临”形成了鲜明的对比。
因此我们每一个企业都要去思考，如何构建公司的浅层文化。
中层文化 1、中层文化的定位 企业文化的第三个层次是中层的制度文化，它显示了整个企业对文化的一种规范，它包括一些强制性的制度文化和纸文化。
2、中层制度文化的内容 所谓的中层文化，它所包含的具体内容，指的是一个企业的最基本的一些制度、公司的所有权、对责任机制的界定、对分配机制的界定、对用人机制的界定、整个公司的组织结 9 构，以及企业整体的管理模式，这些构成了一个企业的中层文化。
3、中层制度文化的表现 企业的ERP 系统建立 很多企业在做整个ERP 系统的建立。
数字化管理和信息化管理，是一个现代企业的必由之路。
但是，数字化和信息化管理的前提是规范化。
没有规范化就不能够数字化，否则公司整个流程混乱，组织结构涣散，部门与部门之间、员工与员工之间互不搭配。
所以很多企业要想导入 ERP，首先要建立和健全整个管理体系。
大量的管理学说产生 中层制度文化的具体表现还在于，越来越多的管理学说在不断地产生。
这说明中国企业对管理的重视。
哈佛管理书籍热销 哈佛商学院等各种派系的管理书籍非常热销。
这些书籍的热销说明了一个问题，中国的企业开始对中层的管理制度有了很好的认知。
10 【案例】 有一个人，他买了一套德国设备，来了两个德国工程师来组装这套设备。
这两个德国人给什么吃什么，不给就不吃，就像两部机器一样昼夜工作，终于把两部机器组装好了，而且比预计的提前了一个星期。
按照中国人的礼仪，这多出来的7 天要安排他们去旅游。
但是这两位德国工程师感到很诧异，因为文件上面没有相关的安排。
我的朋友说明了原因，他们才同意，但是必须先验货，之后给他们买飞机票，先回德国交接工作。
忙完工作以后再把钱打到他们的账上，然后飞回来旅游。
我的这位朋友为这两位德国工程师的做法感到不解。
就在设备检验时，德国工程师发现了一个问题，有一个螺丝歪了，但是它的紧固度没有问题。
中国工程师认为这不是问题，不可能把所有的六角螺丝紧固度都安装得一模一样。
德国工程师却回答说，这完全可以做到，六角螺丝歪了，是因为在拧这个螺丝的时候，没有按规范进行工作。
结果经过调查，德国工程师的猜测是正确的。
按照工艺要求，由于螺丝很大，所以需要两个人共同完成，一个人固定扳手，另一个人拧螺丝。
结果有人违反了操作规程，一个人上螺丝， 11 另一个人在休息。
所以，很多时候在点滴之间，你就能够看到潜在问题在哪里。
德国人的这种认真态度，不是规章制度的文件里写下来的，但是他在遵守。
所以，我们只有给整个公司的管理体系赋予文化内涵，他才具有生命力，整个管理体系才变得有意义。
4、中层制度文化的功用 企业管理薄弱环节往往就是中层制度文化这一层次； 中层制度规范人的行为方式，明确的文件化并证实是正确的内容； 需要注意的是，成功的企业都有成功的制度文化，但有良好制度文化的企业未必一定成功。
制度文化，我们讲到了两个层次：第一，要有一个规范化的管理体系，第二，我们要赋予这个管理体系一个文化的内涵，是建筑在文化上的，而不是建筑在制度的管卡压上或者建立在处罚上的。
靠防堵是永远防不胜防的。
规范化的管理，整个中层制度文化，实际上就是公司非常重要的基础建设，没有这个基础建设，房子盖的越高，盖的越快，倒得也就越快。
没有中层文化的支撑，公司就无法真正地发展和壮大。
核心层文化 1、核心层文化的定位 深层次的精神文化是企业文化的核心层，是企业的意识 12 形态文化，它会受外部环境和内在因素的影响。
任何一个企业的生存文化，都有它的特性。
因为它受外部环境和内在因素影响而构成了一个企业的内核，文化的内核也就是企业的精神文化。
2、深层的精神文化的内容 一个企业的深层次精神文化的主要内容包括： 企业的精神； 企业的道德； 企业的价值观； 企业的目标和行为准则等。
3、深层的精神文化的作用 深层次的精神文化，就像一个企业的指南针，它在潜意识里指导着企业每一个人的思想和言行。
比如犹太民族非常团结，有很强的凝聚力，其忧患意识极大地影响着每一位犹太人。
它能够改变每一个人的价值观和哲学思想。
成功的企业都有成功的深层文化，有良好深层文化的企业一定成功。
深层次的企业文化的作用是最关键的。
13 【案例】 某公司有一个规定，由于公司比较大，所以把公司里面的厕所分成了三个等级：五星级标准、三星级标准和一星级标准。
按照我们一般的的理解，五星级的厕所老板用，三星级的厕所中层管理人员用，一星级的厕所员工用，苍蝇满天飞的的厕所工人用。
但是这家公司的规定不同。
有客人往来的区域和楼层，所有厕所的装修是三星级标准。
如果是公司内部使用的地方，只要没有客人往来，都是一星级标准。
但是有一个地方，必须是五星级标准，高级瓷砖，吊顶，天花板，高级的卫浴设备，有浴液，热风机，卫生纸，厕所都是自动冲，红外线，等等，而且男女厕所都有专人负责看厕所并及时打理。
这么高级的厕所是给工人用的。
这家公司的性质是码头货运公司，它的这种作用，已经不仅仅体现在一个制度上了，而是体现在公司价值观的取向上，一种精神层面上。
作为一个码头的货物运输公司，真正给公司带来利益的非常重要的一个组成部分，就是这些工人。
要体现工人的价值，不光给他们工资，还要给他们人格的尊重。
在这样的情况下，工人在心态上，会有一种很好的感觉，那么工作的时候会发挥出他主观的能动性，这种精神的作用非常大。
所以深层次精神文化上的作用，是整个公司企业文化里面最重要、最核心的组成部分。
14 企业文化四个层次的关系 企业文化的四个层次并不是简单地分拆为表层、浅层、中层和深层四个部分，它们之间既有各自的特性，同时又有必然的关联性。
这种关联性体现在： 物质文化属表层，最为具体实在，构成企业文化的硬外壳。
行为文化是一种处在浅层的活动，构成企业文化的软外壳。
制度文化是观念形态的转化，成为企业文化硬、软外壳的桥梁。
精神文化则是观念形态和文化心理，是企业文化的核心。
五、企业文化的核心功能 一个企业如果真正能把表层、浅层、中层和深层文化建立和健全起来，就可以具备以下五大功能： 导向功能 公司有了明确的企业文化，就能够对企业整体和每一个成员的价值取向，以及行为取向起引导作用，使得每一个企 15 业成员的言行和思想都能够符合公司所确定的标准。
【案例】 松下的七种精神 日本松下之所以能够成为一个优秀的企业，多年屹立不倒，成为日本企业里面一个非常优秀的公司，它有七种精神。
第一，产业报国；第二，在松下要光明正大；第三，要和亲一致；第四，每一个人都要积极向上；第五，礼节谦让；第六，大家都要去顺应和同化松下精神；第七，要有一种感谢报恩的思想。
松下的这种精神，给每一个松下的成员起到了一个很好的导向作用。
要想真正在松下公司兢兢业业工作，获得生存和发展的空间，就要符合它的七种精神。
约束功能 优秀的企业文化，不但有很好的导向功能，还有非常明显的约束功能。
这种约束，不是靠文字，不是靠管卡压，不是靠处罚，优秀管理文化的约束功能，是对每一个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。
这种文化的约束是软约束，软约束产生企业整个文化的氛围，以及群体的行为准则和道德规范。
【案例】 沃尔玛是一个世界级的企业。
沃尔玛的文化里面有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如有异议，请参照第一条，那么顾客还是对的。
像这样的一种文化，对整个公司 16 员工的思想和行为，有一种约束作用。
首先，顾客是企业的增值伙伴，在服务的过程中员工要有一种心态，就是在任何情况下，都不能跟顾客顶撞、争辩，不能跟顾客有激烈的冲突，这是一种文化。
它没有让员工低三下四，但是也不允许员工去打骂顾客。
如果顾客打骂员工，那是顾客做错了，按照沃尔玛精神“如有异议，请参照第一条”，也不能与顾客发生冲突。
这是一条高压线，具有一种约束功能。
凝聚功能 当一种价值观被企业的员工认同以后，就会成为一种粘合剂，从各方面把企业的成员凝聚和团结起来，这是企业文化能够形成的一种强大的力量。
企业所有的成员由此产生一种认同感，他们一方面为企业做出贡献，另一方面在展现着自我的价值，从而产生巨大的向心力和凝聚力，这是企业文化能够给企业带来的一种非常强大的力量。
激励功能 企业文化一旦建立起来以后，它可以起到非常强大的激励作用，来激励员工奋发向上。
所以一个优秀的企业文化，具有使企业团队成员从内心深处产生高昂的工作情绪和发 17 奋进取精神的效应。
对人的激励，不是靠外在的推动，拿奖金去刺激，主要是靠内在的牵引，内在的牵引力比外在的推动力要强大得多。
通过企业文化的塑造，使员工从内心深处产生为企业拼搏的献身精神。
【案例】 有一家公司，这家公司到处都干干净净。
非常奇怪的是地上铺的地毯很多地方已经没了毛。
走到这家公司的荣誉室，我似乎跟地板挂上了钩。
很多公司的荣誉室里面，有奖杯、奖状、锦旗、跟国家领导人合影的照片、跟名人合影的照片等等。
如果公司的历史长一点还有一个已故董事长的铜像，还有一些产品。
这家公司的荣誉室有这些东西，但是唯独不同的是一进荣誉室最正面的那面墙壁，挂的不是这些东西，而是他们公司全体员工评选出来的功勋员工的照片。
其中，他们公司有一位清洁工阿姨，被大家评为功勋员工。
这位阿姨的照片挂得比董事长、总经理的照片还要显眼，因为最正面的那堵墙，这位阿姨每天扫地时都非常努力，所以地毯的毛都被她给扫没了。
这正是这家公司的企业文化所起到的激励作用。
辐射功能 所谓的辐射功能，指的是企业文化一旦形成比较固定的模式的时候，它不仅在企业内部发挥作用，对本企业的员工 18 能够产生影响，而且还会通过各种渠道对整个社会产生深远的影响，这种辐射功能非常强大。
【案例】 香格里拉饭店的文化是，“一切从小处着眼，对顾客的服务无微不至”。
这种企业精神，最后辐射到了全世界的酒店业。
个性化的服务变成了现在所有服务行业所秉承和遵循的一个原则。
在香格里拉饭店，能够做到只要您到酒店来住过一次，它就要尽可能地了解您的需求，并且将需求记录在案，下一次您再来酒店的时候，它就会按照对您个性的了解来提供个性化的服务。
比如，您不喜欢 4，那么它不会给您安排号码中带 4 的房间，如果您喜欢 8，它就会尽可能给您提供号码中带8 的房间。
如果您喜欢鲜花，那么当您进入房间的时候就会看到您所喜欢的鲜花，有的人喜欢百合，有的人喜欢玫瑰，这些因素它都会考虑到。
如果您对鲜花过敏，那么房间里肯定不会给您摆放鲜花。
六、企业文化建设 建设企业文化，首先要了解组织行为的四个模型。
第一个模型叫独裁模型，第二个模型叫利益模型，第三个模型叫层级模型，第四个模型叫社团模型。
四个模型的基础、管理定位、员工定位、员工精神状态、被满足的员工需求和管理效果是不一样的。
组织行为的四个模型 19 独裁模型 利益模型 层级模型 社团模型 模型基础 权利 经济资源 领导 伙伴关系 管理定位 权威 金钱 支持 团队工作 员工定位 服从 安全和收益 工作绩效 有责任感 员工精神状态 依赖老板 依赖组织 参与工作 自觉自律 被满足的 员工需求 生存需要 安全需要 地位认可 自我实现 管理效果 最低 消极合作 开始主动 积极主动 企业梦寐以求的是第四模型。
这就告诉我们一个事实，任何一件事情，都有驱动的因素，没有驱动因素，就不会有这样的结果。
所以企业要有团队精神，精诚团结，自我实现，自觉自律，积极主动。
企业文化氛围的选择 企业文化的氛围也有多种选择。
1、奉献型 奉献、敬业精神多的员工，在公司里面最获得认同，往往在企业开办的初期，这种企业文化的氛围很重要。
2、凝聚力型 公司大了，人心开始涣散，企业文化要致力于提高凝聚力。
3、形象型 公司进一步扩大，已经有了一定的社会形象，这时，要考虑是不是要建立企业的形象。
海尔原本是一个名不见经传 20 的公司，一砸冰箱，砸出一个企业形象，砸出一个国际品牌。
海尔的文化是从砸冰箱开始的。
4、竞争型 要有强烈的竞争意识。
手机市场和家电市场，竞争都很激烈。
所以我们看到，有太多的家电企业倒闭了。
现在有竞争能力的比如 TCL、创维，也有很多企业竞争力比较薄弱。
所以竞争越是激烈，越要形成竞争型的企业文化。
5、智慧型 公司战略思想不明确时，企业在这个时候会导入管理咨询服务，请专家和独立董事集思广益。
请独立董事出谋划策，是要形成一个智慧型的文化氛围，不要老板一个人拍脑袋说了算。
6、学习型 要建立学习型的组织，进行终身学习，不断地吸取营养。
7、创新型 创新不能瞎创新，该创新的要创新，不该创新的不能够创新。
企业文化氛围选择 21 序号 类别 特 点 适 用 情 况 氛 围 一 奉献型 爱岗敬业；具责任心和使命感；以企业利益、荣誉为主，不计个人得失。
员工以个人利益为中心，缺乏主动，工作消极、推诿，怠工现象严重时。
氛 围 二 凝聚 力型 建立吸引力、向心力和亲合力；统一理念和价值观；团队协作，相互关爱。
企业人心涣散，没有共同的理念与价值观；缺少团队精神时。
氛 围 三 形象型 企业形象统一，富有市场性、时代感；员工行为文明规范；注重塑造企业知名度和美誉度。
企业视觉识别系统陈旧、不统一；品牌知名度、美誉度低；员工形象不佳，行为散漫、不规范时。
氛 围 四 竞争型 强烈的危机感和忧患意识，积极进取，勇于开拓，富有激情。
员工缺少危机感、缺乏竞争意识或缺少核心竞争力时。
氛 围 五 智慧型 集合智慧，组织资源；尊重知识，重视人才。
企业战略思想不明确；管理不佳，人才未充分发掘。
22 氛 围 六 学习型 终身学习，不断摄取新知识，掌握新技能，共同提升与进步的学习型组织。
员工业务技能不良，观念陈旧，固步自封，不善学习，不思进取时。
氛 围 七 创新型 打破陈规，敢于承担风险；新观念、新管理、新技术、新产品。
员工安于现状，墨守成规，管理层闭塞视听，缺乏创新，不思开拓时。
说明 根据自身特点和需要选择。
七、导入企业文化的最佳时机 每一个企业导入企业文化，都应该做出一些最佳的选择。
下列情况是导入企业文化的最佳时机： 企业的经营管理需要提升和再创佳绩时; 企业居安思危，需要持续、稳步发展时; 加入 WTO，企业管理需要与国际接轨时; 企业缺少团队精神，需要提高凝聚力时; 企业管理体系不良，组织架构需优化时; 人事更迭，效率低下，需要重塑形象时; 企业的核心理念系统需要重整与再建时; 企业的产品质量方针和服务意识滞后时； 23 企业的目标不清晰，战略思想不明确时; 企业的员工观念陈旧，缺乏创新意识时; 缺乏危机感和竞争力，市场意识不强时; 企业的新公司成立或合并为集团企业时; 改变经营方向，进入另一个全新领域时; 企业扩大经营范围，实行多元化经营时; 进军海外市场，开始迈向国际化经营时; 企业起用新的名牌，创造新市场空间时。
企业应不失时机地去想办法抓住契机，逐步提升企业的企业文化，产生向心力、凝聚力和导向作用。
j解放汽车,这个品牌到底属于一汽还是东风.
汽车生产厂家的名称和它所生产的产品名称是不同的概念，厂家会对自己生产的一种型号的汽车起个有意义的名字，就是产品品牌，如：蓝鸟、花冠、别克、高尔夫、C2、公羊、悍马等等，这是轿车乘用车。
在卡车大客（商用车）原来国内都是以型号表示，近年也开始取品牌名字的时髦，如：XX之星、天龙、挣钱机器等等，但很难达到人们的认同。
所以大家还是习惯于称厂家名称：XX车，如：丰田车、日产车、奔驰车、东风车、福田车、奇瑞车等等。
说到这里，一汽集团就有些尴尬，企业名称本来可以是地名或有意义的名词来取名（近年因全球化地名也淡用了），“第一”是序数词按规定是不能注册为企业名称的，但称为“长春”或“解放”的厂名也使一汽人难以接受。
由于一汽第一代产品是“解放”，二汽（东风）第一代产品是“东风”，所以广大用户把“东风”泛指东风公司生产的汽车，把“解放”泛指一汽生产的汽车。
还有一个鲜为人知的过程，在文化大革命后期二汽试制产品时，增有提法也叫解放牌，因为一汽的产品含义解放全中国，二汽的产品要解放全世界，甚至也做出了解放牌的产品。
但很快就改为东风了。
不过我相信你所提的“东风解放”决不是指的这个产品。
当时二汽是三线建设项目，对外名称是“东风机械厂”，取名来源于毛主席的名言“东风压倒西风”。
一汽和东风目前是我国最大的两个卡车生产厂家，06年东风略占优势。
BMW的品牌理念和价值观是什么
宝马品牌策略与营销 1916年，工程师卡尔?拉普和马克斯?佛里茨里慕尼黑创建了巴依尔飞机公司；1917年，该公司改名为巴依尔发动机有限公司，这就是巴依尔公司简称（BMW）的来历；1918年，公司改为现在的名称?公司。
“宝马”普译为巴依尔。
由于宝马公司是以生产航空发动机开始创业的，所以商标中的蓝色为天空，白色为螺旋桨，这是“宝马商标的第一大特点；第二大特点就是“宝马”汽车的散热器（车鼻）中间那两个金属方框进气格栅。
BMW（宝马）是公司全称“Bayerische Motorenwerke AG”的缩写。
“宝马”采用了内外双圆圈的图形，并在双圈圆的上方，标有BMW字样的商标。
整个商标就像蓝天、白云和运转不停的螺旋桨，喻示宝马公司渊源悠久的历史，既象征该公司过去在航空发动机技术方面的领先地位，又象征公司的一贯宗旨和目标：在广阔的时空中，以最新的科学技术、最先进的观念，满足顾客的最大愿望，反映了公司蓬勃向上的精神和日新月异的新面貌。
一 宝马的背景 这个世界有很多事物，我自己都不太明白，机器就是这样，他们为我们提供水、能量等，我并不知道他们是怎么运作的，但我知道它工作的理由。
—— 59岁的赫穆特•庞克（Helmut Panke）身材瘦削，不苟言笑，但在2005年2月16日，在新加坡举办的宝马集团亚洲年度媒体大会上，身为宝马集团董事长的赫穆特•庞克却难得地兴奋起来，甚至口出狂言“不论是在亚洲还是全球，宝马集团在2005都创造了新的记录，宝马是亚洲豪华车市场上的夺冠者，宝马令亚洲市场的主要竞争者望尘莫及”。
去寻找你是谁
这是赫穆特•庞克的一句名言。
不管对宝马，还是庞克而言，激荡的2005年并没有让他们迷失方向。
2005年，宝马集团保持快速增长，增长速度高于整个市场及其相关竞争对手。
2005年宝马集团全球销量增长9.9%，全球共售出132.8万辆汽车（2004：120.87万辆）。
最关键的是，庞克实现了几年前的诺言：超越超过老对手梅赛德斯－奔驰，成为豪华车市场的霸主。
根据宝马集团公布的资料，宝马的三大高档产品线里，BMW品牌汽车112.68万辆，增长10.1%（2004：102.36万辆）；MINI品牌销量与去年同期相比增长8.7%（2004：18.44万辆），首次突破20万辆，达到200400辆； “幻影”共售出796辆，略高于上年792辆的销售水平。
宝马的真正亮点是品牌的增长，根据Interbrand“2022全球最佳品牌榜”，宝马的品牌价值达到196.17亿美元（2005年为171.126亿美元），增长率为15%，2005年其增长率为8%。
2005 年，BMW在中国屡获殊荣，从“最受欢迎的汽车品牌”到“大学生最喜爱的最酷汽车品牌”。
BMW 3系成为“年度车”和“最受欢迎国产高档车”。
在评选的“”榜上，宝马连续三年名列第一。
这也证明，工程技术和营销策略的有机结合即使在竞争激烈的市场上也大有作为。
宝马中国首席代表孔安得则表示，这是宝马高档细分策略的成功。
宝马德文名字中间的单词是发动机（Motoren），宝马长期以来以“运动的公司”（The Mobility Company）作为自己的口号。
、摩托车、汽车、运动型多功能车构筑了宝马的历史，这个口号也揭示了宝马的品牌基因，几十年来宝马一直把追求运动时的乐趣作为自己的目标。
宝马集团的足迹已经遍及全球150 多个国家，拥有22 个生产基地、国际研究及开发网络、34 个销售公司、以及独立经销商网络。
公司总部座落于德国慕尼黑。
截至2004 年底，宝马的员工总数约为10600 人。
二 人力资源 宝马信奉“由人所产生的差异”的人力资源理念，宝马认为，统一的人力资源和社会政策指导原则适用于全球范围内的所有员工，实行以价值为取向并以价值为基础的人力资源政策。
其核心包括： 1、全球统一指导。
当整个公司的计划流程得到中央控制时，各地相应的人力资源部门便会为管理层人员提供支持。
目标是利用、提高和开发员工的资质和专门技能，使他们能够以个人的才智、能力和知识为公司的成功做出最大贡献。
主要包括技术能力、个人能力和社会能力。
人力资源活动以该目标和企业战略为基础。
包括如下方面： Ø创新领域中选择性的能力开发； Ø人力资源开发措施，例如面向青年员工的资格认证课程和项目； Ø人力资源业务集中在未来目标群上； Ø在对研究课程和需要特殊培训的工作的开发过程中影响教育政策。
2、确保对员工的吸引力。
宝马人力资源政策的主要任务之一就是长久确保招聘年轻、有资质的员工。
宝马按照对研究机构和大学做出的承诺，加强了对青年学生的培训，从而吸纳有才华的毕业生作为员工。
例如，在德国，宝马对德国国家竞赛提供支持。
在国际层面上，公司邀请青年科学家们竞争科学研究方面的最高奖项之一－ BMW 集团科学奖。
除了增强对青年学生的资质培训这一措施之外，高级职业培训则是确保吸纳青年员工的另一主要方式。
在人力资源匮乏、特别是技术人员短缺的情况下，宝马采取了新的方式，例如有选择地邀请一些年轻女子进行实践，激发她们对技术领域和工程科学的兴趣，从而让她们加入公司。
3、绩效与薪酬。
个人的绩效和成绩必然会影响宝马的薪酬水平。
薪酬的额外部分包括各种奖金，如圣诞节奖金和假期工资。
附加的福利包括人身健康险和意外险、养老金和折价车辆方案。
员工从公司的成功发展中受益。
例如，在公司事业发展非常成功的2004 年，在BMW AG 的利润分配方案下，员工得到几乎为总月薪156% 的薪酬。
宝马的薪酬与汽车行业中其他竞争对手相比位居前三名。
2004 年，员工的人均成本约为73500 欧元。
营销偏锋 宝马很早就意识到营销的重要性，最早可以追溯到20世纪60年代。
宝马的第一任首席营销官保罗·赫尼曼当时就在公司内部提出应该强调营销和产品开发，从这两个方面发起进攻。
赫尼曼通过自己的力量在宝马董事会宣扬这种现代的管理哲学，他要求所有人都要市场营销、品牌管理与产品营销看得同等重要，而美国人直到20世纪90年代才意识到这一点。
宝马在营销上擅长剑走偏锋。
宝马最为打破常规的做法是将一系列电影短片放到互联网上，从而把冰冷的广告营销变成有趣的品牌体验。
4、立体广告攻势。
为了成功把潜在顾客变为顾客，宝马通过自己的立体营销策略——广告、直销、活动策划、公关等把这一战略变成现实。
在广告策略上，宝马采取的是多层次广告策略，宝马通过统一的广告手法树立完整而统一的品牌形象，不论在哪一个市场，宝马广告计划基本都围绕着整体品牌形象展开，集中在四个层面上： 第一、全球性企业性宣传活动——全球性地推广和定位品牌。
第二、亚洲地区广告计划——以加强宝马品牌的卓越形象和建立其在当地的信誉与地位。
第三、全国性品牌塑造活动——在各地建立形象以提高品牌知名度。
第四、当地性的广告活动。
适当用当地营销的策略性广告，激发销售量，并引导品牌定位。
通过四个层面的广告计划，并配合以品牌宣传活动，使宝马形象日臻完美。
比如，在有的广告里，主要是告诉消费者有关宝马位居高档豪华车第一把交椅的定位，同时阐明宝马的成就与成功经验。
在有的广告里，宝马采用7系作为主打产品，用于证明在汽车设计、安全、舒适性和客户体验方面的非同一般。
双剑合壁，威力惊人。
直销 宝马非常重视直销方式。
在有的地方，宝马用于直销的投入甚至占到所有宣传费用的一半。
宝马在制定营销计划时，非常强调目标消费群的直接到达率。
除了加强网上电子商务的力量外，宝马在制造顾客体验上不遗余力。
宝马慕尼黑总部统计发现，由于网上获取新车数据的消费群增加很多，卖场销售员的工作量减低，宝马曾在销售门市部减少了约15％的人事编制，在卖场也省下了40％各类车型展示空间 。
但是，宝马借着电子商务省下的资源，投入于销售服务的加强上。
宝马营销系统从2002年由欧洲开始，开设2500多家展示生活风格（ life style）直营精品店。
在中国，随着市场的快速发展，宝马也会根据中国市场的具体情况选择一些个性化手法，用最有效的方法把信息传达给消费者。
案例手记：发现品牌的“阴极” 为什么
你为什么这样做
为什么站起来
为什么战斗不止
你相信你在为某些事情而战
自己的生存更重要
能告诉我这是什么吗
你自己清楚吗
—— 很多公司依靠强大的广告、营销树立品牌，这方面的案例不胜枚举。
但是，有越来越多的新晋品牌却不依赖广告等硬性传播手段，同样树立了强大的品牌。
这有点像中国传统文化的“阴阳说”，广告等硬性传播手段可以视为是品牌“阳极”，而体验营销这种隐性传播手段则是品牌的“阴极”。
贩卖产品还是贩卖体验
过去，公司关注的是如何生产更新、更好、更廉价的产品和服务，随后拿到市场上去销售。
现在，游戏规则发生了变化，公司需要围绕自己的产品为消费者创造美妙的精神体验。
长期以来，这种体验模式一直为星巴克、苹果这类品牌所拥有，现在，越来越多的新晋品牌也通过创造品牌体验谋求突破。
三 体验之钥设计战略 “我的设计属于未来而不是这个时代”。
这是宝马首席设计师克里斯·班格尔说过的话，我对这句话印象深刻。
在他看来，打破常规已经变得非常重要。
品牌形象越成功、越鲜明，人们对“什么才应该是宝马”的观念就越斩钉截铁。
偏激的“粉丝”不允许设计师破格，“我对墨守成规不感兴趣，我的工作要求灵活变通，使我设计的车更有动感，让人第一眼就振奋”。
对宝马印象深刻的还有那句流传已久的口号“坐奔驰，开宝马”，最重要的是，借助“纯粹的驾驶乐趣”强化了宝马与众不同的品牌定位，这个诉求包含了一些重要因素：设计、动力与科技。
事实上，越来越多的公司认识到，设计正在成为让消费者“眼前一亮”的重要工具。
对于那些新晋品牌而言，设计正在成为一种创新的力量。
联想ET960曾获“2005年度最佳产品设计”铜奖，作为手机行业的后来者，联想率先把设计当做一种战略，在ET960的设计中，联想专门添加了4种功能——全球定位、电视、照相机和MP3播放器。
新颖的设计战略也可以给那些陈旧体验增色，这方面的典型案例是摩托罗拉。
在V3手机之前，摩托罗拉的品牌形象正在变得陈旧。
2004年10月份，摩托罗拉在中国高调推出迄今为止摩托罗拉家族最薄的折叠手机V3，摩托罗拉的品牌形象也为之一亮。
摩托罗拉中国手机部门总经理任伟光认为，“V3取得了很大的成功，帮助摩托罗拉在全球赢得了很多份额。
摩托罗拉的品牌形象也开始变得酷和时尚起来”。
但是，在不少本土企业眼里，设计战略就代表着超酷的产品外观。
有些设计师则把这种浮华的设计称为金牙式设计（gold teeth design），事实上，很多公司对金牙式设计乐此不疲。
比如，汽车业的立标一般是豪华车的标志，代表着尊贵与显赫。
但是，在中国，很多汽车界后来者为了提高自己的品牌纷纷采取类似的手法，比如现代、奇瑞等。
五 市场策划 宝马公司创建于1916年，总部设在德国慕尼黑。
它是一个生产高档轿车秘摩托车的企业集团，业务遍及全世界120多个国家，在全球经济不景气的情况下，宝马公司的销售量也仍然保持了增长势头，公司连年赢利。
2001年共卖出各种型号的车辆90．5万辆。
宝马公司是一家出口导向的汽车公司，其产量的2／3出口，主要出口到高度工业化国家，如欧共体、日本和美国。
探索“一体化”的道路 一体化的政策之一是技术规则的标准化，这当然是有利无害的，问题在于市场的目标群体是否也应该“标准化”。
不管和谐统一多么重要，千百年来发展起来的文化传统和生活方式的差异永远不会消亡。
由此可见，不存在什么偏好与购买力一致的所谓“欧洲消费者”。
虽然欧共体一体化的管理法案于1993年1月1日生效，但人们的个性特征不会因此而被抹平，不同民族在精神上的差异也不会因此而消除。
有鉴于此，宝马公司认为应在各个地方市场上做到入乡随俗。
为欧洲人提供得体的套装 为了满足不同地方市场的不同要求，宝马公司决定采取集中统一的品牌战略，战略的实施则依不同的国家而有所变化。
这就是所谓“品牌全球化——营销地方化”的营销战略。
这一战略形成的第一步是进行市场研究。
市场调研的任务在于决定宝马在欧洲和各地区范围里的理想定位。
为此举办了一系列的讨论，目的在于剥茧抽丝，找出各个国家的有关语言问题和可接受品牌特性。
接着设计了一个问卷，问卷的问题既包括适合所有国家的共同“核心”，也有一系列涉及各个不同国家的内容，以反映不同地方的态度与意见。
结果，任何想要为欧洲人提供得体套装的人都可以找到相应的式样，只不过，他必须根据地方习俗加以编织，根据个人爱好进行着色。
因国而异的特定期望 全欧洲一致的要求有：可靠性、安全性、质量、先进技术。
一旦这样式经过了上述基本参验，下一步就是选择适合某个国家趣味的体裁，还得将该国的气候条件一并考虑。
在荷兰，汽车的吸引力有赖于“内部品质”，如精工细琢的内部配置。
与此相反，在奥地利，汽车需要展示个人的自信，什么样的车显示出其主人是什么样的人——“车如其人”的观念在这里比其它任何国家都强。
在意大利，人们十分希望车能符合驾驶员的个人风味，他们对设计和审美品质以及行驶中的动力表现的要求，使得人们发现意大利人对车的追求和其它国家的人截然不同。
显而易见差别在于人们对车的特定期望因国而异。
因此，宝马公司认为一种车要在众多国家成功地销售，最终是一个沟通问题。
品牌全球化、营销地方化 欧洲式样和因国裁衣并不等于就是一身得体的套装。
宝马公司深深知道，它要打交道的是人，而不是车，尽管这些人就一个民族来说，他们有共同的观点，但是就个体来看，各人希望展示自己的个人风格却不尽相同，甚至大相径庭。
正是在后者的意义上，不同国家的、那些具有某种相同或相似要求的人，构成了宝马细分市场中的目标群体。
一方面，有的类型在各国的爱好者都有相当大的比例，如“名誉、运动型驾车者”和“普通型汽车爱好者”在意大利、法国、荷兰、奥地利的比例都不小。
因此，某种“品牌世界化”对这两类人有直接的吸引力。
另一方面，不同国家轿车驾驶人口组成的不同表明，赞成某种观念的人因国而异，如“传统型”和“说不清楚型”的人在法国3个驾车人数中就有2个，在意大利则只有1／10。
显然需要“营销地方化”。
寻找最佳的战略路线 调研结果为“品牌全球化、营销地方化”提供了有力的依据，它们使宝马公司得以透过对定位标准的有机结合，去寻找最佳的战略路线。
路线1：理想战略与指导方针。
若要获得理想的战略，指导方针必须做到：应尽可能多地对目标群体成员富有吸引力，具有凝聚力。
即使有多方面的特征，也要形成一个统一的整体；符合企业形象的要求；提供一个超越竞争对手的独特地位。
路线2：定位原则与定位方式。
在宝马，用一种更为现代的方式重新制定其国际定位方式时，定位的原则与研究结果两者都至关重要。
以前的方式单方面考虑技术能力和先进性为特征，新的方式则扩展至包容的情感因素、审美价值、风格雅致、构思精巧、独特超群和个性鲜明等新的方面。
突破了宝马品德传统上强调以技术与运动风格为核心的形象，由此大大增加了扩展品牌的途径。
路线3：定位市场与定位竞争。
宝马公司新的定位方式在很大程度上受到1987年、1988年两年中推出的5和7个系列新车型的影响。
但是这种新颖性往往很快过时，而竞争者则虎视眈眈，暗中等待时机，时刻准备推出新产品。
新产品的开发需要投入大量的时间和资金。
正因如此，围绕产品的整个环境，以及公司整体的姿态，在产品定位市场的销售中必须发挥更积极的作用。
由此确立的定位竞争逐渐从产品本身转移到它的环境方面。
上述的战略路线实践证明，优良的汽车本身不仅仅是成功的基本条件之一，创造一个统一的整体，即让汽车的整体性能得以发挥的空间，将是决定该车成功的最终因素。
认识新的品牌战略 新的发现与新的方式使得公司调整了其战略目标，即从注重产品本身转移到重视产品的环境，尤其是产品的营销环节。
但是传统上，公司总部强调统一性，而各国的分公司则更多的强调地方特色，宝马公司在开展调研的每个国家举办研讨会，参加者包括公司总部和各分公司负责市场营销的官员，还邀请了有关机构与调研公司。
在研讨会上首先提出有关国家的调研结果，然后将其置于新的战略目标的背景下加以讨论。
实践证明，这种方法为公司总部和分公司负责营销人员提供了行之有效的沟通途径，它加深了大家对“世界性品牌，地方性营销”战略的理解和认识，从而为这一战略的顺利实施打下了良好的基础。
公司新的品牌战略的形成与实施是建立在科学的市场调研基础上的，调研的结果为处理品牌与产品、品牌与沟通、产品与环境的关系提供了坚实的基础，也打破了作为全球性公司的总部与以各国为基地分公司之间的营销方面的鸿沟，从而大大提高了品牌的战略地位，加强了公司的竞争力。
六 品牌战略 品牌战略要求企业的所有价值活动特别是营销传播活动都要围绕以核心价值为中心的品牌识别而展开，即任何一次营销活广告活动都要尽量体现、演绎出品牌识别，从产品研发、包装设计、电视报纸广告、新闻软文、POP、终端生动化通等任何与公众、消费者沟通的机会，都要去演绎出品牌识别。
诺基亚“科技以人为本”的核心价值意味着诺基亚的高科技不再是冷冰冰的，不仅靠广告讲得人们心里暖融融的，更要靠产品的每一细微之处的开发设计都无比贴合消费者的需要来体现“科技以人为本”的核心价值。
握着诺基亚觉得十分贴合手型与手的结构，拿着通话曲线十分吻合人的脸部特征；诺基亚率先把游戏功能添加到手机上，因为诺基亚想到了商旅人士在旅途中是很寂寞的，手机有游戏功能能给旅行者带来很大的快乐，真正做到了科技以人为本。
诺基亚广告则一直围绕便捷的功能、时尚等主题展开。
诺基亚在手机市场风头甚健，主要靠的也不是核心技术的胜利，而是靠真正把科技以人为本的品牌核心价值全面贯彻到功能开发、外观设计、价格定位、影视广告传播等一系列营销传播活动。
宝马是在这一品牌战略原则指导下，用品牌核心价值全面统领一切营销传播活动的成功典范。
宝马的品牌核心价值是“驾驶的乐趣和潇洒的生活方式”。
因此，宝马总是不遗余力地提升汽车的操控性能，使驾驶汽车成为一种乐趣、一种享受。
宝马的整个研发与技术创新战略都清晰地指向如何提升汽车的驾驶乐趣。
最新的7系代表着杰出的工程设计、前沿的科技创新、无法比拟的震撼力、纯正的驾驶乐趣，是宝马品牌价值的最好诠释。
宝马新7系手动模式下，取代自动排档杆的是位于方向盘右上角，一个精巧的“变速柄”。
换档时，双手可不离方向盘，使驾驶更简便，更有乐趣。
宝马的外观也栩栩如生地体现出品牌的核心价值，体现出潇洒、轻松的感觉，与很多豪华车都十分庄重的特点形成鲜明的反差。
宝马新7系采用全新造型设计理念：均衡的动感、古典式的优雅、跑车的轮廓和完美的线条组合，尽显豪华气派而不失流畅和动感。
宝马3系列敞篷车和运动型多功能车X5是宝马家族的新宠，以浪漫和实用将力量、典雅和乐趣集于一身。
而宝马的广告传播也总是极尽所能地演绎出品牌核心价值，如宝马有一则非常幽默、有趣的广告，标题是“终于，我们发现了一个未能享受BMW驾驶乐趣的人”，原来这个人是个机器人，寓意宝马把很多功能智能化，相当于有个机器人把驾驶者的复杂操作分担了，所以机器人未能享受驾驶的乐趣而很辛苦，驾驶者则享受了前所未有的驾驶乐趣。
宝马不仅在广告中淋漓尽致紧扣品牌核心价值，而且创造性地通过品牌延伸推广新产品来低成本地传播品牌精髓。
最近宝马加大了服饰的推广力度，北京东方广场、首都机场、重庆机场等豪华场所都开设了宝马生活方式专卖店。
因为宝马不仅象征着非凡的制车技术与工艺，还意味着“潇洒、优雅、时尚、悠闲、轻松”的生活方式，车和服饰都是诠释宝马核心价值观的载体。
宝马延伸到服饰不仅能获得服饰的利润，但还有另一层深意，更重要的是通过涉足服饰领域向更多的消费者推广宝马生活方式与宝马这个品牌。
宝马注意到，人们空闲时很少到汽车展示厅闲逛，而去商业中心成为都市人们的一种休闲方式，因此宝马希望通过宝马生活方式店的服饰向人们直接展示宝马精良的品质和完美的细节，从而将人们培育成为宝马汽车的潜在消费者。
正因为宝马用核心价值统帅一切营销传播，成功地把“驾驶的乐趣和潇洒的生活方式”的品牌精髓刻在了消费者的大脑深处，所以宝马车的购买者更多的是行业新锐、演艺界人士、富家子弟和活力、激情、心态比较年轻喜欢自己开车的成功人士。
如果企业能实实在在地按上述方式不折不扣地始终用品牌核心价值为中心的品牌识别为灵魂统帅上企业的一切价值活动，就会使消费者任何一次接触品牌时都能感受到品牌识别的信息，久而久之就会烙下深刻的印记。
意味着每一分营销广告费用都在为品牌作加法。
如果没有这样做，就意味着企业的营销传播活动没有中心与目标，大量的营销广告费只能促进短线销售，无法积累品牌资产。
就象乐队没有指挥不同乐器各奏各的调，永远不可能有优美的旋律。
因此，品牌战略的实施能在不增加营销广告费用的前提下提升品牌资产。
如包装的图案、色彩，要体现出核心价值，只需在设计上多下功夫，增加的设计费几乎可以忽略不计，印刷费是大头但并没有增加；广告只需在策略与创意上体现核心价值，制作成本可能上升也可能下降，广告的大头是媒介费用，媒介费用可以与不实施品牌战略情况下的数额同等，但广告效果更明显了。
卓越的品牌战略使每一分营销广告费都最大限度地促进了品牌的增值，说白了就是让原来就要化的钱化得更有效率，所以企业即使投入与不实施品牌战略时BMW集团将长期贯彻明确的高档品牌策略，在未来几年内，这将体现在大范围内的产品和市场攻势上。
在注重各品牌独特性的同时，BMW集团将通过推出新产品进军新领域，并把公司的系列产品推广到更多新市场。
籍此，公司将跨入一个全新境界： 到2022年，BMW集团将销售大约140万辆汽车，实现40%的增长。
同年，集团的年销售额将突破500亿欧元。
BMW集团的总体目标是：作为最成功的高档汽车和摩托车生产商立足于国际市场。
同等数额的营销传播费用也能使品牌资产倍增。
公司是如何赚钱的
企业赚钱就是企业将资产投入到经营活动中赚取的回报，我们用投资回报率这项指标来衡量企业赚钱的多少，投资回报率=投资回报/投入资产额。
对企业所有者来说，投资回报率即为净资产收益率。
也就是现金流
产品差别的定义
它是企业实现产品差别化最具竞争力的工具。
日本企业往往抢先发展产品新的功能作为一种竞争手段。
企业发展新功能的方法是保持与顾客的紧密联系，不断把握下述问题：是否喜欢某产品
可以增加哪些功能以提供产品的满足度
对某一新功能愿意支付的成本
有些公司在赋予产品新特征方面极富创造精神。
日本公司成功的关键因素之一就是它们能不断改进产品的特征。
如手表、照相机、汽车、摩托车、计算器、录像机等。
例如日立公司拿出占日本公司研究与开发总经费6%的资金用于产品创新,1992年达到40亿美元。
在化妆品行业,资生堂公司在过去10年中,共在波士顿的马萨诸塞州立总医院投资8500万美元,用于研究与皮肤有关的生物技术。
这些措施都是为了开发出新的产品特征,来满足顾客需要。
首先在行业中推出有价值的新的产品特征是参与竞争最有效的途径之一 性能 工作性能是指产品首要特征的运行水平。
如果东芝笔记本电脑具有更快的处理速度和责大的内存,那么就要比宏基的工作效率高。
用户在购买价格昂贵的产品时,通常要比较不同品牌之间的工作性能。
只要产品性能好,且价格不高出顾客所预期的范围,顾客一般都愿意接受较高价格。
研究发现相关产品质量与投资收益之间存在着较高的正相关关系。
相关产品质量较高的公司要比质量较低的公司多盈利 。
这是因为高质量保证了高价格。
公司能从更多的用户重复购买、顾客对公司的忠诚、社会肯定的舆论、相对不高的运输成本中获利。
当然,这不意味着公司必须设计最高质量水平的产品。
有时候产品质量很高,收益反而下降,因为很少有买主愿意支付高价。
有些产品会被设计过度。
例如为普通家庭设计的计算机系统并不需要像为航空工程师设计的一样灵敏。
制造商必须设计符合目标市场特征和竞争对手质量水平的产品质量。
承诺 是否能保证产品的基本功能和性能与顾客的预期标准相符合。
这里涉及顾客对企业的信任问题。
承诺是指产品的设计特征和工作性能与预期标准的符合程度。
一致性较低,产品许诺的功能无法实现,购买者就会感到失望。
日本制造商拥有很高声誉的主要原因之一就是产品具有很高的一致性。
人们称赞日本汽车具有良好的装配和完美的成品,从而乐意购买。
本田公司在巴基斯坦市场上提出了严格的质量和卫生标准,每辆摩托车离开生产线后就立即进行一系列的性能测试。
该公司的经营哲学观念是脏乱的工作车间生产不出干净的产品。
该公司还保证旧汽车三年的使用期,让顾客对其现有质量感到放心。
耐用度 耐用性是指产品的预期使用寿命。
产品的预期寿命的长短，顾客愿意为耐用的产品支付高价格。
例如沃尔沃宣称自己的汽车具有最长的平均使用寿命,这一点保证了其高价格的合理性。
但这一点要受到某些限制。
价格不能定得过高,而且产品要不会受到新潮流和技术落后的干扰,否则顾客就不会支付高价购买太耐用的产品。
所以,宣传个人电脑或摄像机具有很高的耐用性并不一定具有很大的吸引力,因为这些产品的特征和工作性能变化很快。
可靠性 可靠性是衡量产品在一定时期内不会发生故障或无法工作的指标。
如果在一年内奔驰汽车不会出现故障的概率为90%,美洲豹〈Jaguar)汽车为60%,而奔驰的可靠性要比美洲豹高。
购买者通常愿意为质量可靠的产品支付高价格。
维修性 易修理性是指当产品失灵或无法工作时,能易于修理。
如果汽车由标准部件组装成,且易于更换零部件,则该汽车的易修理性较高。
理想的修理性能是指使用者无需成本或时间,自己就可以修理好产品。
购买者只要卸下坏部件,装上新部件就可以了。
第二种最佳状态是一些产品有自己的维修咨询部,服务人员通过电话从很远的地方就可检查修理,或者指导用户如何修理。
具有这种服务特征的产品有空调、电视机和录像机。
例如松下公司在派出服务人员上门修理家用电器之前,总是尽量通过电话解决问题。
如果通过电话就可以解决问题,顾客就省下一笔费用并对公司产生好印象。
最糟糕的情况是当产品发生故障,顾客打完服务电话后,过了很长时间服务人员和新部件才赶到。
式样 式样是指产品给予购买者的视觉效果和感觉。
例如尽管美洲豹汽车可靠性不佳,但仍有购买者愿为它支付高价,因为它的外形独特。
索尼公司对我的第一个索尼机,,重新进行了设计,由传统的盒式变成色彩明亮、圆形的随声听,来吸引学前儿童。
式样可以创造出其他竞争对手无法模仿的产品特征。
因此,许多公司不对式样改进进行投资,这一点令人吃惊。
款式能创造出其他竞争对手无法模仿的产品特征。
例如瑞士的斯沃琪手表以其款式的多变，作为时装表吸引追求潮流的年轻人。
斯沃琪每每都不断地推出新式手表,以至于人们都焦急地期待新产昂的出现。
许多人拥有的斯沃琪手表都不止一块,因为他们希望佩戴不固颜色的手表。
有位商人拥有25块斯沃琪手表,每天他都要换一套西服、领带、衬衫和一只斯沃琪手表。
斯沃琪倡导了一种新的手表消费文化。
设计 一种整合的力量。
从公司的角度看,设计完美的产品应能易于制造和销售;从顾客的角度看,设计完美的产品应能赏心悦目,易于打开、安装及了解如何使用,能方便使用、修理和处理。
设计人员要考虑到所有这些因素,并遵循形式决定于功能这句格言。
他们要对一些期望特征进行折中,这在很大程度上取决于如何看待目标市场对不同利益及其成本的预期和重视程度。
遗憾的是,许多公司都没有对完善产品设计进行投资。
有些公司对设计和式样混淆不清,认为设计就是生产出产品,再加上迷人的外表。
还有的公司认为可靠性是在产品检验中实现的,而不是在生产过程中设计出来的。
它们总认为设计人员不关心成本因素,或者设计的产品太新颖,市场无法接受。
随着竞争的加剧,设计将成为公司对产品和服务实行差别化以及市场定位的强有力的途径,尤其是在销售耐用设备、服装零售业甚至商品包装方面。
设计包括产品设计、工序设计、图案设计、建筑物及内部设计、企业标志设计等。
一些国家已经确定了自己在设计方面的领先地位。
如在服装和家具方面的意大利设计;在实用、美观、环保意识方面的斯堪的纳维亚设计，简朴而又豪放的德国设计。
最近日本在设计方面的投资费用超出了许多工业国家。
位于新泽西州的索尼设计中心的首席设计经理说：如果把设计人员比喻成灯塔看守人,那么工程师就像只船。
工程师带着技术四处奔走却不知走向何方。
在80年代,许多船只在海上自行其是。
到90年代,灯塔看守人必须指引船只航行。
从本质上讲,制造商设计产品时,应赋予其有效的艺术风格。
在亚洲,这一点尤为重要 ，例如产品是否具有迷人的视觉、触觉和感觉效果,能否引起人们对细节问题的注意。
20个名人的经典故事
1、金钱价值在于使用方法汽车大王福特不是一个吝啬的人，但他却很少捐款。
他顽固地认为，金钱的价值并不在于多寡，而在于使用方法。
他最担心的就是捐款经常会落到不善于运用它们的人手里。
有一次，乔治亚州的马沙•贝蒂校长为了扩建学校来请求福特捐款，福特拒绝了她。
她就说：那么就请捐给我一袋花生种子吧。
于是福特买了一袋花生种子送给了她。
福特后来就忘了这件事情。
没想到一年以后，贝蒂女士又上门了，交给了他600美元。
原来学生们播种了当初的那一袋子花生种子，这就是一年的收获。
福特什么都没说，立即拿出了600万美元交给了贝蒂。
福特的担心绝不是多余的，太轻易得来的金钱往往很难让受施者感受到金钱后面潜隐着的苦与智；我更赞赏贝蒂对点滴施与的至高的尊重，她带领孩子们撒播下的其实是足以证明他们有能力领受他人恩惠的资格。
3、大错误与小错误日本松下公司的创始人松下幸之助以经营技巧高超，管理方法先进，被誉为 “经营之神。
”后滕清一原是三洋电机公司的副董事长，后来投奔松下公司，在担任厂长时，工厂失火烧掉了。
后滕清一心中十分惶恐;以为不被革职也要降级。
不料松下接到报告后，只对他说了四个字：“好好干吧!”松下这样做，并不是姑息部下的过错。
以往，即使只是打电话的方式不当，后滕也会受到松下严厉的斥责。
这种作风可以说是松下管人的秘决。
由于这次火灾发生后没 有受到惩罚，后滕自然会心怀愧疚，对松下也会更加忠心效命，并以加倍的工作来回报。
松下的这种做法，巧妙地抓住了人类的心理。
在犯小错误时，本人多半并不在意，因此需要严加斥责，以引起他的注意;相反犯下大错误时，傻子也知道自省，因此就不必要再去给予严厉的批评了。
5、发泄一天，陆军部长斯坦顿来到林肯那里，气呼呼地对他说一位少将用侮辱的话指责他偏袒一些人。
林肯建议斯坦顿写一封内容尖刻的信回敬那家伙。
“可以狠狠地骂他一顿。
”林肯说。
斯坦顿立刻写了一封措辞强烈的信，然后拿给总统看。
“对了，对了。
”林肯高声叫好，“要的就是这个
好好训他一顿，真写绝了，斯坦顿。
”但是当斯坦顿把信叠好装进信封里时，林肯却叫住他，问道：“你要干什么
”“寄出去呀。
”斯坦顿有些摸不着头脑了。
“不要胡闹。
”林肯大声说，“这封信不能发，快把它扔到炉子里去。
凡是生气时写的信，我都是这么处理的。
这封信写得好，写的时候你己经解了气，现在感觉好多了吧，那么就请你把它烧掉，再写第二封信吧。
”8、马蝇效应1860年美国总统大选结束后，林肯当选为总统。
他任命参议员萨蒙•蔡斯为财政部长。
有许多人反对这一任命。
因为蔡斯虽然能干，但十分狂妄自大，他本想入主白宫，却输给了林肯，他认为自己比林肯要强得多，对林肯也非常不满，并且一如既往地追求总统职位。
林肯对关心他的朋友讲了这样一个故事：“在农村长大的朋友们一定知道什么是马蝇了。
有一次，我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地，我吆马，他扶犁。
这匹马很懒，但有一段时间它却在地里跑得飞快，连我这双长腿都差点跟不上。
到了地头，我发现有一只很大的马蝇叮在它身上，我随手就把马蝇打落了。
我兄弟问我为什么要打落它，我说我不忍心看着这匹马那样被咬。
我兄弟说：“唉呀，正是这家伙才使马跑得快嘛。
”然后，林肯说：“如果现在有一只叫‘总统欲’的马蝇正叮着蔡斯先生，那么只要它能使蔡斯和他的那个部不停地跑，我就不想去打落它。
”25、周总理“打赌”1961年，《洪湖赤卫队》第二次进京公演，在这次演出过程中，有一个周总理与陈毅、李先念“打赌”的趣事。
第二场，刘闯与赤卫队到彭家墩去摸庄劫枪。
当劫枪成功后，刘闯拔出闪闪发光的短刀，插上“老子本姓天，家住洪湖边，今天来借枪，明朝打江山”的纸条后，亮刀甩出，不偏不倚钉在彭霸天后厅的匾上。
这一细节引起了首长们的兴趣。
陈毅和李先念说，刘闯有两下子，甩刀子堪称一绝。
总理则说，刘闯表演不错，但甩刀子是假的。
总理说，我敢说他是假的，是因为刘闯的刀是从45度的角度甩出去的，然而刀子扎在匾上却成了90度，这就露出的破绽。
刘闯的功夫就在于将刀子藏得很好。
三位首长争持不下，一位秘书就到后台找我问个究竟。
我听后很是感慨，对秘书说，总理是对的，甩刀是假的。
说实在的，这件事不仅让我见识了总理明察秋毫的眼力，而且使我对自己今后的演出要求更严了。
32、华盛顿的犹豫1796年，美国第一任总统乔治•华盛顿在两届任期结束后，拒绝竞选连任，回归平民。
那个时代联邦政府官员还是没有薪金的职位，华盛顿从担任大陆军队司令开始就没有拿过一分钱报酬，20年下来，已是两袖清风。
为了感谢他对美国的无偿服务，家乡的詹姆斯河运公司决定，赠送一批股票给华盛顿，价值5万美元。
这在当时是一笔相当大的财产。
华盛顿从来就不曾富有过。
他没有受过完整的学校教育，十几岁就工作，担任土地丈量员，用挣来的薪水买下一些那个时代很廉价的土地。
但是北美人少地多，土地的收益十分有限。
当他结束总统生涯时，需要钱来维持晚年生活，5万美元的股票，对他来说，不啻是“雪中送炭”。
但华盛顿却在这合法的赠礼面前犹豫再三，拿不定主意。
他去征求老友托马斯•杰斐逊（《独立宣言》的起草者，以后是华盛顿的国务卿，后来是美国第三任总统）的意见。
杰斐逊说，这钱虽然合法，但不该拿，因为事关荣誉。
怎么办呢
最好是捐出去，把它捐给公益事业。
就在这时候，列克星敦的学校陷入财务困境，面临倒闭的局面。
华盛顿把这笔詹姆斯河运公司的股票捐给了学校。
这是当时全美国私立学校所得到的最大一笔捐款，这笔钱救了这个学校。
两年后，校董会决定把学校改名为华盛顿学院。
41、学学乔丹的爱国篮球上帝乔丹在日前的中国之行中，拒绝乘坐主办方为他提供的奔驰、宝马，而是点名要了美国的道奇山羊。
原来乔丹有一条重要的商业原则，那就是“做广告从来只做美国货”，所以，座驾事件与“爱国精神”息息相关。
从某种意义上说，球场外的乔丹给崇拜他的那些青少年们上着很好的思想品德教育课，这才是一个“星”真正的道德良知和社会责任。
相反，我们的各种“星”们，同样作为青少年们顶礼膜拜的偶像，他们的表现又如何呢
我们知道有的歌星歌唱得不怎么样，却热衷于把奇形怪态遁入极端；有些影星表演够差，却总走不出绯闻缠身的怪圈；还有那些所谓的足球明星，球踢得极烂，可酗酒、打架等丑闻从来不绝于耳。
在未成年人思想道德建设方面，我们的“星”们有着不可推卸的社会责任，从这个角度来说，是不是应该好好学学人家乔丹呢
43、名人教子家教：包拯为官公正清廉，被老百姓尊称为包青天。
他担心家人子弟利用权势贪污腐化，因而自述家训：“后世子孙仕宦，有犯赃者，不得放归本家；亡疫之后，不得葬与大茔之中。
不从吾志，非吾子孙。
”铭教：宋代诗人苏东坡的长子苏迈赴任县太尉时，苏东坡送给他一个砚台，上有他亲手所刻的砚铭：“以此进道常若渴，以此求进常若惊；以此治财常若予，以此书狱常思生。
”鞭教：岳云12岁参军作战，一次骑马下坡，没注意地形，人也栽进沟里。
岳飞喝令按军法鞭打岳云，众将求情不允，责打百鞭。
此后岳云刻苦训练，勇猛作战。
1134年攻打随州时，挥舞80斤重的铁锤，首当其冲第一个登城。
岳飞教子的原则是：受罪重于士卒，作战先于士卒，受功后于士卒。
名教：1945年，革命老前辈林伯渠6岁的小儿子要读书上小学了。
林老对儿子说：“上学，该有个地道的名字，我看你就叫‘用三吧
”儿子疑惑不解，林老解释说：“用三者，三用也，即用脑想问题，用手造机器，用足踏实地
”联教：无产阶级革命家吴玉章曾撰写一幅对联挂在堂前。
上联“创业难，守业亦难，明知物力维艰，事事莫争虚体面”，教育子孙后辈要艰苦创业，勤俭持家，切不可铺张浪费，追求虚荣；下联：“居家易，治家不易，欲自我以身作则，行行当立好楷模”，指出做长辈的要时时刻刻以身作则，身教重于言教，处处做出好样子，成为后辈们效仿的楷模。
章程教：老舍先生的教子章程：一是不必非考一百分不可；二是不必非上大学不可；三是应多玩，不失儿童的天真烂漫；四是要有健全的体魄。
总之，老舍先生认为，孩子不必争做“人上人”，虚荣心绝对不可有。
55、心知肚明相传三国时，有一天周瑜一只脚刚刚迈出门槛，便撞上迎面而来的曹操，于是周瑜就问曹：你看我现在是要进否
还是会退否
曹思忖：说要进吧，他可以往后退；说要退吧，他可以向前行，因为腿长在周瑜的身上。
正在曹操难言进退之时，一只飞虫突然飞到曹的跟前，曹操伸手一捉，巧啦，逮着了。
同时也来了灵感，随即以反问作答，问周瑜：你说我手掌里的飞虫现在是活的呢还是死的
周瑜难住了，想：说活的吧，他手只要轻轻一紧，飞虫就毙命了；说死的吧，看他握得那么松，弄不好小飞虫现正在他手心里撒尿嘞
良久，两人哈哈一笑了事了。
因为他们都心知肚明，自己所要回答的问题，自主权不在自己手里，而是由人家掌握着呢。
59、曼德拉的顿悟南非的曼德拉，因为领导反对白人种族隔离政策而入狱，白人统治者把他关在荒凉的大西洋小岛罗本岛上27年。
当时尽管曼德拉已经高龄，但是白人统治者依然像对待一般的年轻犯人一样虐待他。
但是，当1991年曼德拉出狱当选总统以后，曼德拉在他的总统就职典礼上的一个举动震惊了整个世界。
总统就职仪式开始了，曼德拉起身致辞欢迎他的来宾。
他先介绍了来自世界各国的政要，然后他说，虽则他深感荣幸能接待这么多尊贵的客人，但他最高兴的是当初他被关在罗本岛监狱时，看守他的3名前狱方人员也能到场。
他邀请他们站起身，以便他能介绍给大家。
曼德拉博大的胸襟和宽宏的精神，让南非那些残酷虐待了他27年的白人汗颜得无地自容，也让所有到场的人肃然起敬。
看着年迈的曼德拉缓缓站起身来，恭敬地向3个曾关押他的看守致敬，在场的所有来宾都静下来了。
后来，曼德拉向朋友们解释说，自已年轻时性子很急，脾气暴躁，正是在狱中学会了控制情绪才活了下来。
他的牢狱岁月给他时间与激励，使他学会了如何处理自己遭遇苦难的痛苦。
他说，感恩与宽容是源自痛苦与磨难的，必须以极大的毅力来训练。
他说起获释出狱当天的心情：“当我走出囚室、迈过通往自由的监狱大门时，我已经清楚，自己若不能把悲痛与怨恨留在身后，那么我其实仍在狱中。
”我们之所以总是烦恼缠身，总是充满痛苦，总是怨天尤人，总是有那么多的不满和不如意，是不是因为我们缺少曼德拉的宽容和感恩呢