怎么管理好公司：能干不能干，实践中干干看
早在1976年，威尔逊就着手物色继任者。一位名叫比尔·巴顿的董事建议他们制订一份波音高层主管的发展计划，以挑选出波音的未来领导人。按照这个计划。威尔逊先列出了包括十几个人在内的候选名单，将可能的人选任命为自己的副手，并给他们施加压力，使之经受实际工作的考验。
这时，一些客户特别是一些大的航空公司，也在通过各种途径影响波音公司，希望能挑选自己熟悉的人进入领导班子，成为最高主管。但是威尔逊不为所动，他坚决按照惟才是用的原则，不管是谁，只要干得好，工作有成绩就提拔、任用。杰克·史达培曾经被提任过董事长，但是实际的选择考核中成绩不十分突出，最终被威尔逊从候选名单中排除了。这样经过近十年的筛选，最后候选人名单上只剩下两个人――简·桑特和弗雷特·冯茨。两人都来自美国的爱达华，桑特的专长是工程，而冯茨的专长是企划。
能干不能干，实践中干干看。威尔逊决定在实践中去检验一下两个人的能力。他先找到了桑特。
“嘿，桑特，你先暂时离开767专案组，来总部搞企划好吗？”
“没问题，威尔逊先生，我明天就来总部。”桑特没有考虑就立即答应下来。
威尔逊接着又把电话接到了弗雷特·冯茨那里：“冯茨，准备一下，公司决定让你暂时离开企划部去管理707、727、737部门。”
“可是，我根本不了解那里的情况。”冯茨提出了疑问。
“你是害怕承担责任吗？”威尔逊皱起了眉头。
“不，当然不是。威尔逊先生，我只是认为不应当冒险承担失败。”冯茨果断地回答。
威尔逊的眉头舒展开来，他故意用生气的口气说：“公司已经决定了，你努力去做吧！”然后挂上电话。
当然，只凭这一点是不能对两个的高低做结论的，在一个不熟悉的部门是否能有出色的表现才是至关重要的。威尔逊等待着结果[lizhigushi.com]。
结果令威尔逊大失所望，不是因为两个人表现太差，而是他们的表现都太出色了。冯茨在管理707、727和731部门时，成功地开发了737-300型机，这种飞机为波音赢得了大量的订单。后来冯茨又被派到民用机集团做飞机的销售工作，他以律师的雄辩口才，在各类的谈判中屡建奇功，在与空中客车公司、道格拉斯等等的市场争夺战中，为波音立下了汗马功劳。同样，在企划部工作的桑特也取得了同样出色的成绩。
在波音的天平上，桑特和冯茨都有同样的份量，但作为未来的领导人，二者只能择其一，到底选谁呢？如果采取扔金币的方法，实际上扔中任何一面都是光闪闪的，因为两面都是真金。无论是确定谁做主管，都只是猜单双的机率，这对失败者是不公平的。
波音是个技术人才密集的地方，工程师管理工程师，外行管理外行，内行管理内行，自然不会有问题；但律师管理工程师，外行管理内行，实践证明也同样可行。这方面波音公司是有先例的。律师出身的比尔·阿伦，已经出色管理了波音1/4个世纪。
两位帅才，究竟谁登宝座呢？
在波音，董事会更倾向于冯茨，认为他是个充满活力而又谨慎的领导者，能准确地把握住时代脉搏；而且冯茨还有其无可匹敌的优势，那就是他曾经在五角大楼任职，军方的关系较为密切。这是波音董事们比较感兴趣的，因为波音与军方的渊源已经很久了，军方的订单曾经是波音的血脉，对波音来说是至关重要的。而波音内部则对雷厉风行且又颇具个人勉力的桑特充满信心，认为他肯定能战胜平时文质彬彬的冯茨，甚至于连冯茨也看好桑特。
谜底终于在1985年元月的一天揭开了。这一天波音召开了董事会，宣布主席的最后人选。
当冯茨走进会议室时，他看见桑特和几位提名委员会的委员一同走进了威尔逊的办公室。冯茨心想：大局已定，桑特已成人选。但他还是轻松地坐了下来，因为他从为这一切都在意料之中。但是不—会儿，威尔逊出来宣布：“董事会决定任命冯茨为董事会主席！”
冯茨一下子愣住了，反问道：“怎么会是我？”
一个近十年挑选接班人的工作，终于在这个时候落下了帷幕。波音公司要由这位来自爱达华的律师接手了。
事实证明，冯茨确实是个出色的领头雁，在他的带领下，波音公司开始走向辉煌。订单在逐年上升，1986年和 1987年都保持了300多架的订单额，1988年上升到632架，而1989年达到 3883架，订单总计金额达到了1000多亿美元的天文数字。而最初由于公司内部的劳资不和引起的生产速度陵和产品质量低劣等问题，也随着冯茨推行的改革措施而得到了解决。
【感悟】
每个人都不是全知全能的完人，都各有其特点和所长。领导的责任，就是按照他们不同的长处和特点，量才使用。对于企业来说，要想取得骄人的成绩，就必须有一位优秀的领军人；要选择一位好的领军人，就要注重在实践中考察――能干不能干，实践中干干看。