1.（对一个跨国企业领导人领导力的看法）第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
2.（联想并购IBM PC事业部）到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。
3.（企业家的主要失败原因）一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前5圈拼命发力领跑，力气很快用完，5圈之后便退下来。
4.“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
5.“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合，自负盈亏、自我审查”。
6.哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。
7.不要成为改革的牺牲品。（后来改为：“不要在改革中犯错误。”）
8.成功之道：小公司做事，大公司做人
9.创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。
10.创业一定不要把事情想得那么简单。
11.从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。
12.大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。
13.当踩过三步，五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。
14.当企业小的时候，一定要身先士卒，但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。
15.的出现是以一种市场化的价格来对企业和管理层定价。
16.发展怕的是快一下，慢一下。
17.凡是需要撤换管理层的企业我们根本就不碰。
18.高科技产业化就是把技术变成更多的钱这样一个过程。
19.管理就像一个房屋的结构一样。
20.国有企业的资本化改造，其实就是把铁和铜变成金银的过程。
21.回顾中国所有优秀企业的成长史，没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
22.看人的核心是看公司的一把手。
23.看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。
24.历史像一本书，是一页一页装订成的。
25.联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。
26.没有奉献精神，创业很难实现。
27.没有战略，明天就吃不到饭：而战略不合理，也许今天就饿死。
28.每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。
29.懵着打就是毫无战略，什么好我做什么，什么急需我做什么。
30.你得想清楚这样做到底对你有什么好处，对股东有什么好处，对企业到底有什么好处，不要光去耶些光环。
31.你们要显示的是实力，而绝不仅仅是勇气！
32.偏执也就是对目标的执著！
33.企业文化：小企业发展看老板，大企业进步看文化
34.人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力！
35.任正非在研发的探索上一直都是独树一帜，坚决从困境中向顶峰攀登。我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。
36.社会责任：增强实力，回馈社会
37.收购是否值得，得看性价比。
38.投资的根本目的是帮助企业本身做好。
39.投资与资本运营：事为先，人为主；事为先，人为主。
40.妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。
41.往上走是代价、是风险、是付出，也可能是机会。
42.为了我们自己不摔跟头，我们总得看人家为什么摔跟头。
43.我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。
44.我的使命就是做一个操作系统，让更多的人，更多的业务都在这个系统上运转。
45.我的退出是为了让联想集团发展得更好。
46.我非常希望有一天能看着都是年轻人在受累。
47.我会带着历史的比较去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。
48.我觉得张瑞敏、李东生、任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时非常困难的条件下做大做强，而且大都是国有的，为国家做事，这本身就是非常高尚的一种情操。其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树立自己的品牌。这个过程中，他没有选择并购，而是自己去创建。这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。
49.我就是尽量少惹事，少叫什么水军上来惹我，我也尽量少惹事，真的要遇到这种事儿，我根本不需要用水军，联想在全国有5万多员工，我发动一部分起来比水军厉害。----在京参加某品牌上线仪式，当被问及对网络“水军”的看法时，柳传志如是说。
50.我们的股市策略其实很简单，核心还是说到做到。
51.我们希望站在一个更高的角度看问题，另外还要吸收新颖奇巧的思想，要守正出奇。
52.我自己认为是以我坦荡的胸襟和奉献的精神以及处理问题的果断和坚决，注意反复沟通的方法，取得了香港合作者的信任和尊敬。
53.无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。（联想投资的理念是“事在先，人为重。”）
54.先把“老虎”从牢笼中放出来，再通过体制管理变革，增值服务等给“老虎”插上翅膀。
55.先看别人怎样做，然后自己学着做。
56.先让两个公司的领导交朋友，交往一年以后，谁当董事长，谁当CEO、部下怎么安排，自然就水****融了。
57.小公司做事，大公司做人。
58.选项、辅导和退出，这是做投资的“三重门”。
59.学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的步骤。
60.一方面是要试试自己的背景有没有竞争力，另一方面也要看被投的企业有多少待解决的问题。
61.一直是以高投入取得高回报的方式在做市场，这就像是穿着西服在卖油条。
62.因为你穷。如果再不穿好一些显出信心十足，谁还敢与你做生意呢？
63.营销攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力
64.战略制定：立意高，才可能制定出战略
65.整合成败的关键在于并购方对业务的把控能力。
66.只有在获得控股权的情况下才会投资一家国有企业。
67.治理一家企业是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。
68.中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。
69.中国企业是有机会走出去的。联想的并购是中国企业国际化的一种探索，是中国资本在使用外国资本、人才为我服务的尝试。
70.最初是科研人员，后来是企业工作者，现在是投资工作者，接下来希望自己的角色是一个愉快的老头。
71.做领导的完全跟着业绩的风向转，那谁都会当领导。
72.做企业是在演戏，投资是让人看戏。
柳传志