如何建立让人无法抗拒的品牌?“历史上再没有更好的零售商品牌了。”Winthrop和Komisar写道。他们管这叫做“后亚马逊时代”。
返道而行：从线上到线下
早在20xx年，Andy Dunn创立了Bonobos,他说，“凭着反道而行(即从线上到线下的逆流)的信念，我们推出了比市场上任何产品都更适合男人的裤子。”产品的卖点在于根据人体结构量身定制，为了避免臀部难看的凹陷，裤子后面的腰带处有较大的曲线设计;而在相对瘦细的大腿处则有较小的曲线。
“并且，当我们关注各种不同的体形时，”Dunn说，“我们知道必须在尺码上做到真正的极致。”虽然他明白，开连锁商店会加大库存压力，但与Winthrop一样，他知道只要在线上向顾客售卖，就可以仅在一个地点掌控所有的库存，节约成本——他把这叫做“全国范围的需求聚合”。
正如Bonobos的facebook上写的，这个公司成了最早的“后亚马逊”在线消费品牌。Bonobos纽约总部大厅的小型展示间像一个商店，这是他第二个逆流而行的想法：一个商店的形式和作用是可以被重新定义的。
他向公众开放大厅的展示间，并把它叫做“导购店”。消费者可以来这里触摸产品、试穿衣服，然后通过Bonobos建立的电商平台购买，并送货上门。在这一过程中，Dunn可以不用承受商店积满库存的负担。
事实上，商店将发挥网络交易现实的接口作用——实体在前，电商在后。 到20xx年，第一个小型导购店有大约每年100万美元的销售额，约占公司年总收入的7%。“很显然人们仍然愿意面对真实的产品，接受良好的服务，”Dunn说，“但与传统零售完全不同的是，人们正成群结队地购买，但却不会从商店带走任何商品。”
目前，美国共有17家Bonobos导购店，年销售额达到20xx万美元，占公司年收入的20%左右。“每平方英尺销售额，即衡量零售业绩的传统标准，是我所知的男装中最高的”，Dnne说，“是四位数。”他希望在20xx年年底能有20家导购店，并在未来几年中翻几倍。 也许这个计划听起来似曾相识。
确实，在传统模式中，零售商对更多商店和更大店铺面积的需求正是走向衰败的开始。在Winthrop和Komisar的书中，他们描述了被称为“选择错误导致的死亡漩涡”的概念，即日益减少的店铺客流量使实体零售商不得不牺牲质量和服务来维持利润率。 而Dunn对线下店铺的支持则完全不同。
“传统零售店铺通常用2500到3000平方英尺来做我们在1000平方英尺中能做的事”，他说，“我们能提供所有款式的服装，但不会在当地有库存，因为这只是一个展示间。
一但商店不需要发挥配送中心的作用，我们就能更关注服务。” 为完成这一目的，公司不仅鼓励购物者进店消费，还在店员一对一的引导下预订导购店的配送服务。Dunn说，他的导购店业务即将盈利，而且订单的平均价格比线上高出50%，而且为品牌获得的知名度。Bonobos实体业务的表现异常优异。
当然，商店的首要目标必须是销售。然而，像Bonobos或眼睛制造商Warby Parker这样天生的数字零售商，它们向实体业务的转移完全颠覆了上述方式。 自从20xx年初在纽约苏豪区开设了验光所，Warby在全美又开了11家店铺，还有一些附属于其它商店的卫星店。Warby Parker的CEO Neil Blumenthal说，店铺被认为是基础的大众市场工具。 “我们想把Warby Parker培养成一种生活方式品牌，”他说，“我们认为，拥有可让用户亲身体验的实体店将使品牌得到提升和增强。”
Warby的店铺销售额一直在激增，在平均每平方英尺3000美元居高不下。但是，随着公司开设越来越多的销售点，如何规范管理这些销售点也令人烦恼。“究竟是扩展品牌影响力而增加店铺，还是为了配送?”Komisar问道，他从写书以来一直密切关注着这些问题。
“如果你是Warby Parker的董事，看着那些销售额，你会说‘再建100多个那样的店’，甚至更多。”Komisar联想到一个投资者说的话，这种店铺扩张将持续，直到销售效率下降到仅够满足剩余市场——这时“死亡漩涡”将开始发挥作用