质量负责人任命书
行政部经理任命书：公司发展需求，经公司领导研究对以下同事进行新的人事任命予以公布：任命XX同志为公司行政人事部经理，主持公司行政人事部日常管理工作。
以上任命决定自发布之日起即开始执行
特此通告
XXX公司年 月 日
副总经理任命书范本
副总经理任命通知书【篇一：企业副总任命书】天津xx科技发展有限公司文件津x司董字（001）号关于对xxx同志任职的决定根据公司的发展需要，由总经理提名，于xxxx年x月x日经董事会研究决定：聘任xxx同志担任天津xx科技发展有限公司副总经理兼厂长，协助总经理全面开展公司的日常管理工作；主管企业生产组织、成本核算、产品注册、质量体系（工艺流程、标准制造、品质管理、执行效率、安全保障、劳动监督）、项目申报、新产品研发等工作。
其它相关事宜按合同方式办理。
特此决定。
天津xx科技发展有限公司xxxx年x月x日【篇二：公司人事任命书格式范本】人事任命书范本一：人事任命书总经办（2022）字003号为适应新形势下公司经营战略发展需要，经公司董事会议决议，决定对以下同志进行新的人事任命，现予以公布，具体任命如下：任命_______同志为（总务办/经营办）副主任，全面负责总务办/经营办管理工作，并兼任综合经营科科长一职，主持该部门的日常工作，执行及监督公司董事会下发的各项工作任务；以上任命决定自发布之日起即开始执行，职务调整后，薪资相应调整。
特此通告签发：总经办主任_______日期：____年____月_____日抄报：_______存档：行政办人事任命书范本二：人事任命书上海市工商局：我代表_______有限公司,兹任命_______(先生/女士)担任我公司驻上海代表处首席代表。
任期三年。
董事长签名：_______(或总经理签名)(签字人印刷体姓名及职务)
XX组织结构调整和管理人员调整任命的通知
渝远印发[2022]号签发：关于XX组织结构调整和管理人员调整任命的通知各事业部、中心、部门：根据公司未来发展和管理的需要，经公司研究并报集团审批，决定对XX有限公司组织结构及部分管理人员进行调整任命，结果如下：一、组织结构和管理架构调整1、因管理需要撤销企管中心行政部，新设立企管中心行政督导部。
行政督导部主要负责公司的行政、保卫、后勤、督导和销毁管理及相关工作；2、品质管理部调整为总经理直接管理，品质管理部副经理向总经理汇报和请示工作。
二、管理人员任免1、聘任XX为事业三部生产总监，协助事业三部副总经理梳理和改进生产、工艺、品质管理流程并开展人员培养等工作，向事业三部副总经理汇报和请示工作；2、聘任XX为生产三部经理（见习），见习期一年，负责生产三部生产管理工作，向事业三部副总经理汇报和请示工作；3以上聘期为一年，在集团、公司或其他子公司有兼职任命的，原任命继续有效，其他与此聘任职务不符者，原有职务一律免去，以此次聘任为准。
以上调整和聘任从2022年9月26日起生效，与本通知冲突或不符的，以本通知为准。
特此通知
附件一：XX有限公司组织结构图附件二：XX有限公司管理关系结构图XXX有限公司二○一一年九月二十六日主题词：XX组织架构调整管理人员任命通知抄报：总裁抄送：各事业部、中心、部门XX有限公司2022年9月26日印8份
工厂品质员干什么的
工厂品质员根据岗位不同工作内容也不同，一般分为以下几种：1、来货检验品质员：主要负责来货检验、记录检验结果，将发现的问题反馈上级处理，并跟进问题处理结果及改善措施执行结果，跟进问题关闭，一般公司简称IQC；2、制程品质员：主要是生产工艺控制关节节点设置的岗位，负责前段工序生产的产品全检，一般公司简称PQC；3、制程巡检品质员：主要负责产线的首件检查、巡检，以及发现问题反馈上级领导处理，并跟进问题处理结果及改善措施执行结果，跟进问题关闭，一般公司简称IPQC；4、成品检验品质员：一般公司叫QA（质量保证），生产生产出的成品经过QC再次抽检检验产品的全部参数、性能无异常后，在产线报检的产品上面加盖合格章，产线才能入库；5、出货检验品质员：一般公司叫OQC，负责出货的时候再次对发货的产品进行抽检确认，确认包装方式、数量、标识标签、配件是否符合要求，有条件的公司还要求检验产品的性能、参数。
以上是一般品质员，还有品质工程师或分管领导：1、制程品质工程师（PQE）：主要负责制程问题的分析处理，协调、组织对制程问题进行检讨，制定改善措施，跟进改善措施的执行结果及改善效果确认，提升制程产品、工艺的稳定性等。
2、供应商管理工程师（SQE）：主要负责对供应商进行管理，提升供应商的质量管理水平，协助处理来货检验出的问题，协调、组织对供应商进行审核，跟进善措施的执行结果及改善效果确认。
3、客诉品质工程师（CQE）：主要负责处理客户投诉问题，组织、协调对客诉问题进行检讨分析，回复客户纠正预防措施报告，经跟进纠正预防措施执行结果及改善效果。
另外一些大的公司还会任命一些IPQC组长（主管、经理）、PQC组长（主管、经理）、IQC组长（主管、经理）、QE组长(主管、经理）等职务。
以上是一般公司的品质员结构组成及主要工作，不同的公司有些职能有差异，但是大同小异。
以上希望能对你初步了解品质员的工作有些帮助。
中铁十二局二公司的一个工程指挥长是什么职务主要是管什么的
指挥长就是项目经理，他所在项目所有的事都得管
技术，进度，质量都得负责
定义项目经理( Project Manager )项目经理是指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。
项目经理必须取得《建设工程施工项目经理资格证书》才能上岗。
[编辑本段]作用项目经理在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用。
一个成功的项目经理需要具备的基本素质有：领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。
1.项目经理应对承接的项目所涉及的专业有一个全面的了解。
2.项目经理要有一定的财务知识。
3.项目经理应对按合同完成项目建设有必胜信心，并在实际工作中做到言行一致。
4.工程建设合同的签订尽量避免感情因素。
项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。
为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。
[编辑本段]权力1.生产指挥权 项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。
2.人事权 项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。
3.财权 项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。
对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。
4.技术决策权主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。
必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。
5.设备、物资、材料的采购与控制权 在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。
但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、安质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。
[编辑本段]职责1.确保项目目标实现，保证业主满意 这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。
2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。
3.组织精干的项目管理班子 这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。
4.及时决策 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。
5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更 项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。
6.如实向上级反应情况[编辑本段]项目经理的任命（GB/T50358-2005）4.2.1工程总承包企业应在工程总承包合同生效后，立即任命项目经理。
4.2.2 项目部的设立及其工作应包括下列内容：1 根据工程总承包企业规定程序确定组织形式，组建项目部。
2 根据工程总承包合同和企业有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。
3 确定项目部的职能和岗位设置。
4 确定项目部的组成人员、职责、权限。
5 由项目经理与企业签订确认“项目管理目标责任书”，并进行目标分解。
6 组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。
4.2.3 项目部的组织形式应根据工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、、人员状况和地域条件确定。
4.2.4 项目部的人员配置和规章制度应满足工程总承包项目管理的需要。
4.2.5 项目部自行制订的规章制度与工程总承包企业现行的有关规定不一致时，应报送企业或授权的职能部门批准。
4.2.6 项目经理应根据项目部人员岗位责任制度对项目部人员的责任目标完成情况进行检查、考核和奖惩。
[编辑本段]素质约翰•宾认为项目经理应具备素质有：1具有本专业技术知识2有工作干劲，主动承担责任3具有成熟而客观的判断能力4具有管理能力5诚实可靠与言行一致，答应的事就一定做到6机警、精力充沛、随时准备管理可能发生的事情。
结合我国实际概括为：1品格素质：从行为作风中表现出来的思路、认识、品行等方面的特征，如对国家民族的忠诚，良好的社会道德品质等。
2能力素质：项目经理把知识和经验有机结合起来运用于项目管理的能力，对于现代项目经理来说，能力是直接影响和决定项目经理成功与否的关系，包括：决策能力、组织能力、创新能力、协调与控制能力、激励能力、社交能力3知识素质：具备解决总是所必要的知识。
项目经理应具备基础知识与业务知识，并懂得在实践中不断深化和完善自己的知识结构4体格素质：身体健康、精力充沛项目经理的能力项目经理除了具备一些基本素质以外，还必须有很强的能力。
1、领导能力2、人际交往能力3、人员开发能力4、处理问题的能力5、建设项目团队的能力项目经理应该具有的素质（1）项目管理：质量、进度；（2）沟通和处理冲突：（3）市场营销：用户细分、客户需求分析、推广技巧、竞争策略；（4）业务技能：财务报表、商业模式；（5）个人影响力：产品经理业务模型：（1）需求分析与路标规划；（2）产品开发与项目管理：产品设计、产品定义、产品项目管理等；（3）产品策略及产品推广：卖点分析及宣传，定价模式，利润，规模，阻拦竞争对手；（4）销售支持与客户巡检；（5）体系建设及管理：（6）决策支持与建议；PS:我就是十二局的
质量管理体系管理者任命书怎样写
分析自己的性格 任何一个人都应该对自己的性格有基本的了解，作为部门经理更不例外，尤其是新上任的经理，首先要知道自己的性格是内向型的还是外向型的，根据自身的性格特点来开展工作。
◎外向型的经理外向型的经理要提醒自己时刻注意工作中的细节，有些工作可以分配给下属去做，在工作中不要过分相信自己的判断，要多听听员工特别是资深员工的意见。
作为一名管理者，不要试图总是控制员工，当员工在自身的工作职责范围内提出某个建议的时候，如果主管有不同意见，这时需要克制自己打断员工并直接提出自己的反对意见的念头。
否则既可能造成外向型主管决策时的片面性，又可能阻塞了员工进谏的道路。
在做决定的时候，不要凭自己的冲动或者是机智做出重大的决定，这样难免会造成失误。
◎内向型的经理 内向型的经理可以选择一个外向型的合作伙伴，并且定期召开交流会，让员工能够把自己的想法、建议说出来，弥补自身与员工交流时主动性不够的缺陷。
在工作中要着眼于大局，适当的时候要敢于冒险。
需要指出的是：不能说内向型或者外向型不好，两者之间没有固定区别，任何一种性格的人都能成为一个非常优秀的管理者。
如何显露自己的性格对于刚上任的经理也是非常重要的，在工作中表现得越自然越好，不要刻意勾画自己的性格，但是到了关键时刻，掩饰或者克制一下自己的个性是会有好处的。
了解自己的技能 对自己的认识中一项非常重要的认识就是了解自己的技能，知道自己能做好什么，优势是什么，劣势是什么，根据这个认识采取相应的措施扬长避短。
作为部门经理，根据不同工作的性质，所需要的管理技能包括：管理员工的能力、了解财务的能力、计算能力、工程技术能力、写报告的能力、处理人际关系的能力、公关能力、谈判能力、创造力、想像力、对细节的关注能力等等。
我们自己应该有一张表格，列出与新任的经理职位相关所需的能力，然后就自身的能力与这些要求做一个对比，发现自己在哪些能力上还有差距。
制定出弥补这些差距的具体计划，并监督自己执行。
获得家庭的支持 新上任的部门经理，工作热情都比较高，而且上任伊始事务确实比较繁杂，所以需要花费大量的时间在工作上，加班加点是常有的事。
这时，容易被忽视的一个问题就是工作与家庭的协调，因为工作废寝忘食而忽视了与家人的沟通，往往会导致“后院失火”，最后既影响了家庭，又耽误了工作。
【案例】 一个年轻人因为工作成绩突出，被任命为部门经理。
他非常兴奋，下决心要做出一番成绩，所以把全部精力都放在工作上，几乎天天工作到深夜才回家，周末也在办公室里度过，而且还经常出差，时间长了，他的妻子觉得备受冷落，对他越来越不满，最后感情出现了裂痕，导致了婚姻的破裂。
妻子的离去严重影响了这位新任经理的情绪，使得他工作不断出现问题，进展很不顺利。
可见，家庭的支持对个人的成功是多么重要。
【自检】 你是新上任的部门经理吗
你是不是跃跃欲试，打算大干一场
请注意
在行动之前，你是否已经对自己有了全面而深刻的认识
如果是，请把对自己的认识记下来；如果还没有，赶快先来认识自己。
培养自信 要有自信的心态 自信就是相信自己能做到的一种心态。
激发自信的十种方法 【案例】 一个年轻人刚毕业两年，在同学聚会上大家谈自己的理想，这个年轻人说：“我希望三年之内买一部自己的车。
”他的理想遭到很多同学的讥笑，因为当时买一部车至少要十几万，而他们当时的工资每个月也就几百块，所以大家认为这是不可能的。
可是这个年轻人坚定地说：“我一定会实现这个目标。
”三年后，这个年轻人真的实现了自己的目标，因为自信帮助他找到了勇气和前进的动力。
正确的职业心态 ◎积极的进取心 对自己设定的目标要产生强烈的实现欲望，而且知道现在所做的行动都是为了这个目标。
因为一个成功人士所获得的最大快乐是成功后的自我满足。
作为新任经理的你，是否已经将自己的目标清晰地写下来，并牢记在心里了
◎自信 自信是人生事业成功的源头，任何一个人的成就永远不会超过其自信心的大小。
自信和领导艺术相辅相成，自信首先要做到自我肯定，并且认真做好每一件事情，而且在任何时候都保持清醒的头脑。
◎永不满足 优秀的部门经理永远不会满足现已取得的成就，而会为实现更高的目标努力奋斗。
由员工上升为部门经理 管理与被管理 由员工上升为部门经理，随着职位的改变有人就担心自己到底能不能胜任工作。
首先，我们不要害怕，因为上级既然提拔你，说明你有过人之处，所以要对自己有信心。
其次，要学会管理原来的同事和朋友，随着你职位的提升，原来的同事现在成了你的下属，所以这时需要处理好关系的改变。
他们原来能够与你说的话，现在可能就不会讲了。
双方之间的信任也将面临重大的考验。
作为管理者，与下属可能不如以前亲密，新上任的部门经理要做好心理准备，忍受所谓的孤独。
最后，还要提防一些人可能会给你出难题，特别是那些看中你的位置的人，在竞争中失败了，心里很可能会有怨气，如果有，他会寻找机会刁难你，发泄怨气。
对待这些人，要主动与他们改善关系，请他们参与工作，征求他们的意见，表示对他们的尊重和信任，从而化解他们的怨气。
4R管理准则 4R管理准则为新任的部门经理提供了管理的模式和方法，部门经理可以参照这四个准则管理员工。
先清晰地向下属说明你对他们的期望和要求，并告知对他们工作的评判标准，对那些按照要求完成工作任务的员工给予奖励，在整个过程中一直要保持对大家的尊重。
变换工作内容 ◎不要做一个难以取代的人 如果你想升任经理或者更高职位，就不要成为一个难以取代的人，不然，上级会因为没人能够接替你的工作而不愿意把你调离原来的岗位。
所以，在工作中我们要注意培养接班人。
有人认为培养接班人是在给自己找竞争对手，这是片面的认识。
试想如果我们是高层领导，当我们发现一位下属非常愿意将自己的经验和学识传授给同事，我们会请这样的下属走人，还是会给他更为重要的职位和任务呢
◎走动管理 所谓走动管理就是要走出你的办公区域主动和大家交流，重申对方谈话中的关键词。
通过交谈获得需要的信息，广泛听取意见，集思广益，才能避免产生错误，这对于新任的部门经理尤其重要。
熟悉新环境 换了职位也就换了新环境，比如说新的工作场所、新的上司、新的员工和新的任务等等，这些新环境对我们来说是一个大挑战。
如果畏惧新环境，它就会成为你的绊脚石；如果能以积极的心态，充满自信地面对挑战，它就会成为你的垫脚石，帮助你迈向更高的管理层。
是否能够快速地适应新环境，也是衡量一个经理人成熟与否的重要标志。
寻找盟友 这个盟友不仅指部门的员工中由你提拔或招进来的新员工，还包括上级和其他部门的同事，甚至公司外部的人员比如说客户等等。
建立了盟友关系有助于部门经理今后开展工作，而且在关键时刻能够助你一臂之力。
评价员工 部门经理要了解自己直接领导的员工，清楚他们的能力、优点和缺点。
根据员工的工作能力和工作态度，可以分为四类： 对于既有能力，态度又好的员工，我们要重用，给他更多的机会； 对于态度很好，但是能力不足的员工，我们要给他更多的培训机会，提高他的能力； 对于态度不好，能力又差的员工，不妨请他走人，企业不需要这样的员工； 还有最后一种，就是能力很强，但是态度不好的员工。
对于这样的员工要特别注意，因为他虽然能力强，可以为企业带来利润，但是因为态度恶劣、价值观不一致等等问题，他在工作中会成为一个定时炸弹，随时可能爆炸，对这样的员工，首先针对个人制定相应的对策，如果不能改善就只有请他走人。
我们在刚上任的时间里要花费大量的时间将这类员工找出来，并因人而异地制定出对策。
【案例】 一家公司的一名业务员销售成绩很好，多次夺得销售冠军，他的能力虽然很强，但是他不认同公司文化，态度不好，经常顶撞上级，而且在销售时给客户过激的承诺，不顾将来的服务和实施，只顾着把产品卖出去。
由于他的成绩好，所以前任经理一直容忍他，但是后来换了一位经理，认为他的行为与公司冲突，就把他开除了。
实践证明，把他开除并没有影响公司的销售业绩，反而提醒了其他销售人员，让他们改进工作态度。
【自检】 你知道吗
向员工提一些积极性的、开放性的问题，既能够调动员工的积极性，又能获取你所需要的支持和信息。
这类问题有： 1.什么情况下能使你的工作做得更好
2.你愿意在什么事情上花更多的时间和精力
这个事情对我们部门和客户有什么帮助
3.对于部门的工作，你有什么建议
4.你尽力而为了吗
5.如果你处于我的位置，你会采取什么措施来提高团队的凝聚力和工作效率
6.怎样做才能使我们成为公司里最优秀的部门
请记住这些问题，并且运用到你的工作中。
此外，你还有什么好的建议，好的问题
请把它们列出来，并且运用于实际工作中。
如何确保首战告捷 部门经理要确认自己的首批任务，包括： 首先部门经理要确认一项基本的任务，该任务可以是下属最为关心的而被前任部门经理忽视或压制的那些内容，一定要确保该任务在1-3个月内取得成功。
确定的任务一定要做到保密，一方面给自己留一条退路，万一任务无法完成怎么办
另一方面提防可能存在的别有用心的人“捣乱”。
确定任务后，带领下属一起努力，并确保你在这项工作中处于领导地位。
工作中尽可能多地表扬下属，鼓励下属。
如果发现任务无法完成，应该马上放弃，再确定另外一项基本任务。
当然即使失败了，也不要责备下属或自责，而是要看到在努力工作的过程中所带来的正面影响。
如果首战告捷，千万不要忘记马上庆祝胜利。
现代经理人需要具备什么技能和品质以及这些品质在现实工作中起到了什么作用
最好有例子
影响力：我个人认为现HR经首先具备良好的影响力，而要达到这点，必须是以德为先、以德为本，个人的品德修养，一言一行，一举一动都要从大局、整体的利益出发，不能以个人的小算盘和私心去考虑或处理问题，处处要以身作则、严于律己，起到表率作用。
比如说，我在实际工作中就非常注重小节。
有一次，公司因业务发展较快，对外招聘了一批专业管理人员，当时，由于住房紧张，新来人员一时难以安排住处，按公司住宿管理规定经理级人员的标准是每人一套（一房一厅），现有的住房已满，面对这个难题，我考虑如果在外租几套房也是可以的，但会增加公司的成本，且不安全和难以管理，为此，我尽力说服大家先暂时克服目前的困难，体谅公司的难处，并先从本人“开刀”，在我的住房内增加一名PMC副经理。
这样一来，大家一看人力资源部经理先带头了，也就没话可说，问题解决了，又为公司节约了一批费用。
在我从事人力资源工作的多年体会中，我始终坚持这样一个准则：即人力资源部工作做好了，取得了成绩应该归功于部门全体人员的通力合作，是大家辛勤劳动和共同努力的结果，但是，人力资源部工作出差错、有失误，则应该是人力资源部经理的责任。
因此，在工作中我都是敢于承担责任，从不推卸。
假如说是下属真的做错了，我一般是私下单个找他谈话，指出错误，正确引导他今后如何处理类似的问题及注意事项，避免再犯同样的错误，所以下属也愿意与我沟通谈心。
这样一来就无形中树立了一个良好的形象。
从事行政人事工作的管理人员心态要正，人品要好，涵养要深，观念要新，眼光要明，服务意识要强，懂得自尊、自重、自强和自爱，是塑造职业经理人良好形象的一个重要组成部分，能增强自己的影响力、感染力和号召力。
创造力：HR经理人要有较强的创造力，能为公司的人力资源管理开发建立一个合理、规范和有序的操作平台，要勇于引进新的管理思路，新的管理理论和新的管理手段，从基础工作做起，扎扎实实、一步一个脚印向前迈，特别是要注重观察外部形势的发展变化，并不断根据企业的实际情况进行调整创新，以适应市场竞争的需要，跟上时代前进的步伐。
如果一个HR经理人没有创造力、开拓力，不进行观念革命，是很难打开工作局面，创造力的爆发是靠知识、阅历和素质的综合积累，没有广博的学识、扎实的功底和深厚的专业技能是无法支承的。
人力资源开发对国内企业来说，是一个崭新的课题，对我们大家都是新的挑战
比如士气的提升、激励的手段，部门目标与绩效的考评、人才的发挥使用和职业生涯的设计都成为摆在大家面前必须要解决的难题。
这就要求现代人事经理知识面广、专业水平高、综合素质好、协调能力强、观念意识新，敢于面对困难、正视现实，知难而进，知险而上，有敢为天下先的开拓精神和不断进取创新的动力源泉，能居安思危、锐意改革。
亲和力：做人事工作，主要是与人打交道，人是有思想意识的，也是最难管、最头痛的，通人性、讲道理，尊重人、关心人、理解人和信任人，看到人才的价值，重视人才的作用，挖掘人才的潜能尤为重要。
如何才能给大家一种亲和力，使大家敬重和佩服你是搞好人事行政工作的前提，这是做HR经理人的基本功之一。
注重培养个人的亲和力，既讲原则性，又富人情味，使大家愿意与你说心里话。
只有如此，你才能了解广大员工的心声和真实想法，切实收集到第一手可靠、原汁原味的资料，并经过归纳、整理如实地反馈给公司决策者，让领导能随时随地掌握基层一线的动态，也便于有的放矢地拟定行之有效的措施策略促使企业发展向好的方面转化。
亲和力强的HR经理能平易近人、礼貌待人、体察下情，了解员工疾苦和难处，在不违背公司利益和原则的前提下，统筹为大家办实事，解决大家的后顾之忧，把员工的注意力引导到工作上来。
例如员工生病住院或职员结婚生育，公司人力资源部都会以公司领导之名义，买上一份礼品送去，这能体现公司领导的关怀和情义。
HR经理运用自身的亲和力，能掌握管人、用人、留人之主动权，全面统筹规划公司的人力资源，正确调配使用，科学有效激励，最大限度地发挥每个人的潜力，为企业的发展出谋划策。
现代HR经理人还应为老板与员工建立起一个沟通渠道，处理好劳工关系，积极听取和接收员工的合理化建议，采取民主式的工作作风与方法，改善领导和群众的关系。
不以权谋私、不感情用事，明断公案、公平办事，真正为企业的发展营造一个和谐的环境。
穿透力：作为一名优秀的HR经理人，他必须要有管理艺术、领导水平和组织才能，对处理各种疑难问题的穿透力要很强，辐射范围要广。
特别是能透过事物的现象看到本质，能准确地抓住问题的要害，善于从错综复杂的事物中理出头序，对上对下都要有很强的穿透力及辐射力。
即把自己好的思路、设想、及方案告之领导，说服领导，让他同意和采纳你的合理化建议。
与此同时，HR经理在负责本部门的运作过程中，也要制定部门工作目标和推行工作方案及落实公司的各项改革创新制度，向下灌输改革举措、工作目标及发展设想，着重强调只有企业发展了，有了良好的效益，大家的利益才会有根本的保障。
如果企业不进行改革创新、不求发展前进，就会在激烈的市场竞争中败退下来，最终被市场所淘汰，竞争是残酷的，这就要求HR经理人有很强的管理穿透力，说服、影响和调动广大员工支持、理解和配合公司的做法，把老板正确的思路和改革之举措全方位地由上向下贯彻推进。
推进力： HR经理是老板正确决策和工作思路的参谋者、执行者，也是公司规章制度的拟定者、推进者，肩负重任。
因此，必须要有较强的推进力，否则，再好的制度、可行的方案只会成为一纸空文，毫无效力和作用。
企业的改革创新，成长壮大都迫使HR经理要有很强的推进力、执行力。
因为企业的变革，或多或少会触及某些人的切身利益，同时也会打破人们固有的观念和已养成的习惯，改变以往不良做法，依靠管理的改善、技术的进步和观念的创新，从而促进公司的稳健经营、持续发展。
学习力：在知识经济时代，知识的更新比以往任何时候都要快，如何使自己的知识不老化、跟上时代前进的步伐，我认为必须使自己成为一个“充电能手”，不断更新知识、强化学习，全面提升自身的综合素质和管理水平，真正成为一个实力派。
众所周知：当代的人才竞争尤为激烈、残酷，不进则退。
正因如此，HR经理人不仅要把人力资源开发管理专业学深、学透、学精、用活、用好、用足，而且还应加强企业战略管理、市场营销企划、广告策划、管理心理学等方面的学习，尤其注重理论与实践的结合，其目的是造就自己成为一个多面手、全能冠军的复合型人才。
只有自己的知识面广、专业功底扎实，博学多才，才能成为一个优秀的考官司，才能因人而异地进行有针对性的面试选择。
不管你是来应聘企业战略的、还是市场营销或广告策划的，HR经理人都能运用自如、辨别对错。
当然，也许有人会说这对HR经理人要求太高。
不过、我个人认为不算过高，只要HR经理人肯专研、勤学习，就能掌握更多更全面的知识，更会增加自己在未来竞争天平上的砝码，有利于自身的成长发展。
企划力：随着竞争的空前加剧，人才的作用会越来越重要，正如美的集团老板何享健所说：“我宁愿放弃一百万元的生意不做，也不愿放弃一个优秀的人才。
”现代企业家愈来愈意识到：“黄金累千、不如一贤”的道理，HR经理人如何面对知识经济时代的到来，主动出击，迎来挑战，成为老板的智囊团和参谋。
我想应该具备较强的企划力，能为公司的长远发展规划提供多种可行、有效、实用的策略方案，唯有如此，才能提升HR经理人在企业中的地位，得到老板的认可和尝识，成为老板事业上的一员战将。
醒悟力：现代HR经理人是要有很高的悟性，能一看就懂、一说就明、一点就知，尤其是在与老板的沟通中，能较准较快地明白老板的意图、想法，按照老板的正确思路和良好设想进行人力资源管理开发及部门运作。
HR经理人首先要依据老板的发展思路和长远规划进行组织架构设计与部门职能划分，为老板拍板决策提供可行的方案支持。
在现代企业运作中，有时HR经理就是老板的“代言人”，在老板需要的时候出来唱“白脸”，即老板不方便说而又想有人帮他讲话或老板想做但又不便自己做的事，这时就需要HR经理挺身而出。
这种场合主要是指应付有些单位、团体来到公司而老板又不愿出面见的人，但又必须有人出面去周旋。
同时也是出于这样的考虑，即HR经理人出面去说（做），如果是说（做）错了，也有一个回旋的余地。
假如是老板亲自出马，那么事情搞砸了也就没有回旋的余地或退路，这样、会使老板陷于尴尬的境况。
控制力：HR经理要有应付突发事件、重大事故的控制力，能面对各种工伤、火灾、劳工关系等意外事故采取紧急应变程序处理，并能有效控制整个局面，防止事态的扩大，注重事故的善后处理。
我曾遇到多例非常棘手的问题，经过周旋和“冷处理”，给予稳妥圆满地解决。
例如有个员工因违章操作，搞断手，事发后，一方面我们立即将伤者送往广州一家较大的专业医院救治；另一方面又及时与伤者家属联系，但因伤者手骨粉碎严重，导致无法接上，经伤者家属同意只好截肢。
总共花了几万元，为了伤者的善后处理，我们做了积极的努力，并完全按照国家的法律（购买工伤保险）及省市关于工伤事故的规定精神处理，带伤者去市工伤评残委员会依照国家有关法律文件规定评残及按程序办理。
当时省里有关工伤事故医院保险的实施细则尚未出台，而原有的规定又已作废失效。
当伤者家属提出不合理的赔偿要求时，我们只好反复说明，并请来市保险公司的主办人员一起做伤者家属的工作，经过十多轮的会谈，终于说服他们，妥善解决了此事。
从这件事足以说明HR经理人如果没有较强的控制力，当伤者家属因情绪激动提出无理要求时，不能冷静思考、应变对待，就可能激化矛盾，导致打官司或投诉新闻媒介，一旦发生上述情形，或多或少都会给公司形象造成不良影响，这就要求HR经理人能有处理危机事件的能力和手段，况且这样的危机事件处理本身就是对HR经理人的一种考验，能证明HR经理是否具备应付突发事件的控制力、应变力和协调力。
对于这些类似问题的处理都必须由HR经理去解决，万不可把问题上交给老板。
HR经理能处理好这类问题，实质上就是为老板分忧解难，让老板腾出更多的时间和精力去处理有关公司全局性、战略性的重大问题。
当然，在处理这类问题的全过程中，HR经理必须随时向老板汇报、反馈和请示，以听取老板是否有新的指示和决断，其最终目的是化解难题，解决问题。
洞察力：HR经理人其主要工作职责之一是根据公司的发展需求，为企业找到适用的优秀人才，这就要求我们从事人力资源工作的负责人有识别人、判断人的眼光，能根据与应聘者交谈或采取其它辅助手段与方法，初步掌握这个人的人品、性格、能力、特长、爱好、缺点及是否有较大的发展潜力，真正为企业找到杰出的人才。
在甄选人才时，应掌握“适度偏高”的原则，即根据职位说明书的要求去选定人才。
如果偏低，就难以胜任工作；假设太高，就会造成“人才高消费”，同时也不能留住用好，因为能力与该职位不相称，就是一个工作失误，会加速“高才低用”的员工流失。
在此，我想重点强调的是中高层管理人员的甄选录用、任命晋升对企业的发展影响更大，比如说你为公司招选或向老板推荐了一个会说不会干的人担任中高层人员，这对公司的危害就非常之大，后果就极为严重。
在此、我想说明的是在一个企业的人事任免中应该规范化、程序化和科学化，减少人为、主观的各种干扰因素，使人事任免晋升工作迈上正规化、系统化的轨道。
这就要HR经理敢于直言，说真话，只要出于公心、公正，从公司的发展大局出发向老板提出自己的建议，当然、如果老板不采纳，那就是老板自己的事，至少你已尽到责任。
因老板用人失误而导致企业投资了几千万元而迟迟不见效（项目上马后不能正式投产）或开发进程慢、开发品种少、市场命中率低、生产效率滑坡、品质下降、士气低落、人心涣散的例子屡见不鲜。
指导力：HR经理人还必须肩负培训和指导下属提升工作的能力，善于训练下属从工作思路、工作风格、专业技能、处事方法和沟通技巧等方面，不断提升和有所加强，我个人认为HR经理人应该是一个称职的培训导师，既能理论指导，又能实战指引；既能统筹策划培训方案，又能自编教材讲义，既能讲解招聘甄选技术、人才测评技术、绩效考评技术、人力资源规划技术、现代人事诊断技术、薪资福利技术、教育培训技术、职业生涯规划技术等人力资源开发专业的新理论、新方法，又能指导下属如何有效地建立一个人力资源管理操作平台，并引导他们怎样在企业中推进实施，抓出实效。
其中根据每个人的性格、能力、人品及潜能等综合因素有目的、有计划、分步骤地进行指导下属做好个人职业生涯规划设计，注重培养下属早日成长，使他们在事业上有所建树、有所成就是衡量HR经理人是否成功的主要标志。