备件管理一般用哪些KPI指标
设备管理要，其也需要。
在企业里，用于度量设备管理好坏的绩效指标很多。
例如设备的完好率，设备的可用率，设备综合效率，设备完全有效生产率，设备故障率，平均故障间隔期，平均修理时间，设备备件库存周转率，备件资金率，维修费用率，检修质量一次合格率，返修率等等。
不同的指标用于度量不同的管理方向。
在这些指标里，设备的完好率用得最多，但其对管理的促进作用有限。
所谓的完好率，是在检查期间，完好设备与设备总台数的比例。
设备完好率=完好设备数/设备总数很多工厂的指标可以达到95%以上。
理由很简单，在检查的那一刻，如果设备是运转的，没出故障，就算是完好的，于是这个指标就很好看。
很好看，很高，就意味着没有多少可提升的空间了，就意味着没有什么可改善的了，也就意味着很难进步了。
为此，不少企业提出对此指标的定义进行改造，例如提出每月8日，18日，28日检查三次，取其完好率的平均值作为本月的完好率。
这当然比检查一次要好，但仍然是点状反映出的完好率。
后来有人提出以完好的台时数比上日历工作台时数，完好台时数等于日历工作台时减去故障及其修理的总台时数。
这样的指标要真实多。
当然又遇到统计的工作量增加和统计的真实性，遇到预防性维修台时是否扣除的争论。
完好率这一指标是否有效反映设备管理状况，这要看如何应用，仁者见仁，智者见智。
另外一个指标是故障率，这个指标容易混淆，如果是故障频率则是故障次数与设备实际开动台时的比值，即：故障频率=故障停机次数/设备实际开动台时如果是故障停机率，则是故障停机台时与设备实际开动台时加上故障停机台时的比值，即：故障停机率=故障停机台时/（设备实际开动台时+故障停机台时）显然，故障停机率比较能够真实的反映设备状态。
设备的可用率在西方国家采用较多，而在我国有计划时间利用率和日历时间利用率两个不同提法。
按照定义，西方定义的可用率实际上是日历时间利用率。
日历时间利用率=实际工作时间/日历时间计划时间利用率=实际工作时间/计划工作时间前者反映了设备的完全利用状况，也就是说即使是单班运行的设备，我们也按照24小时计算日历时间。
因为无论工厂是否使用这台设备，都以折旧形式消耗着企业的资产。
后者反映了设备的计划利用状况，如果是单班运行，其计划时间就是8小时。
设备的平均故障间隔期MTBF的另外一个提法叫做平均无故障工作时间。
它与故障停机率互补的反映了故障频次，也就是设备的健康状况。
两个指标取一个就可以了，不必利用相关指标度量一个内容。
设备平均故障间隔期=统计基期无故障运行总时间/故障次数另外一个反映维修效率的指标是平均修理时间MTTR，它度量的是维修工作效率的改善状况。
平均修理时间=统计基期维修消耗的总时间/维修次数随着设备技术进步，其复杂程度、维修难度、故障部位、维修技师的平均技术素质以及设备役龄的不同，维修时间很难有确定的数值，但我们可以据此度量其平均状况和进步状况。
比较全面反映设备效率的指标是设备综合效率OEE，OEE是时间开动率、性能开动率与合格品率的乘积。
就像一个人，时间开动率代表出勤率，性能开动率代表上班后是否努力工作，发挥出应有的效率，合格品率代表工作的有效性，是否经常出差错，是否能够保质保量完成任务。
简单的OEE公式就是：设备综合效率OEE=合格品产量/计划工作时间的理论产量最能够彻底反映设备效率的公式还不是OEE，而是完全有效生产率TEEP，其公式为：完全有效生产率TEEP=合格品产量/日历时间的理论产量这一指标将设备的系统管理缺陷，包括上下游影响、市场和订单影响、设备产能不平衡、计划安排调度的不合理等不足都反映出来。
这个指标一般都很低，不好看，但十分真实。
关于维修及其管理方面，也有相关的指标反映。
如检修质量一次合格率，返修率和维修费用率等。
检修质量一次合格率是用检修后的设备试运行一次达到产品合格标准次数比上检修次数来度量。
工厂是否采用这个指标作为维修团队的绩效指标，可以研究推敲。
返修率是设备检修后返修总次数比上检修总次数。
这比较真实反映检修质量。
维修费用率的定义和算法很多，一种是年维修费与年度总产值比，另外一种是年维修费与当年资产总原值比，还要一种是年维修费与当年资产总重置费比，再有一种是年维修费与当年资产总净值比，最后一种是年维修费与当年生产总费用比。
笔者认为最后一个算法比较靠谱。
即使如此，这个维修费用率数值的大小又不能够说明问题。
因为，设备维修是一种投入，投入是创造价值和产出的。
投入不足，生产损失突出，则影响产出；当然，投入太大也不理想，称为维修过剩，是一种浪费。
恰当的投入最理想。
所以，工厂应该摸索和研究最佳的投入比例，生产费用高意味着订单多，任务量大，而且设备的负荷加大，对维护保养的需求也随之上升。
在恰当的比例上投入是应该工厂努力追求的目标。
如果有了这个基准，偏离这个指标越远就越不理想。
关于备件管理也有不少指标，备件库存周转率是较代表性的指标。
它反映了备件的流动性。
如果大量库存资金积压，则会在周转率上体现出来。
备件库存周转率=月消耗备件费用/月平均备件库存资金反映备件管理的还有备件资金率，即全部备件资金与企业设备总原值之比。
这个数值的高低随着工厂是否在中心城市、设备是否进口，设备停机损失影响大小而不同。
如果设备一天的停机损失高达几千万元，或者故障对环境污染危害严重，对人身安全危害突出，而备件供货周期较长则备件库存量就要高些，反之这个备件资金率就尽可能降低。
有一个绩效指标是不被人们注意的，但在当代维修管理中十分重要，就是维修培训时间强度。
维修培训时间强度=维修培训小时/维修工时培训包括设备结构专业知识、维修技术、职业素养和维修管理等内容。
这一指标反映了企业对维修人员素养提升的重视程度、投入强度，也间接反映了维修技术能力水平。
工厂经理了解这些关键绩效指标，对于评价和引导设备管理进步很有帮助。
有的工厂看到维修人员经常闲着没事，喝茶、抽烟、休息，觉得心里很不平衡。
就想用工作量来考核维修人员，结果却适得其反。
维修人员修的设备总是留下尾巴和后遗症，不断有维修任务冒出，维修人员就像救火队一样“忙”起来了，设备状况反而更糟糕，停机造成的生产损失反而增大。
如何评价维修组织绩效又成为一个复杂而值得研究的问题。
系统就像一个皮球，这边压扁了，那边却冒出来了。
采购的五大原则是什么
采购的五大原则：适价、适时、适地、适量、适合的品质。
采购决策应该以正确的商业导向为基础，反映跨职能的方法，并且以改善公司的采购底线成本为目的。
要制定一个采购和供应战略，就必须对企业的全盘经营方针有一个彻底的理解。
被企业视为目标的最终用户市场是什么?市场中未来的主要发展会是什么?企业所要面临的是什么样的竞争?企业在制定价格政策时有什么余地?原料价格的上涨能以何种程度转嫁到最终用户身上?这种方法是否可行?企业会在新产品和新技术方面如何投资?何种产品会在未来一年中退出市场?坚持商业原则来理解这些问题是十分重要的。
采购决策不能孤立地制定，并且不能仅以采购业绩的最优为目标。
制定采购决策时应该考虑这些决策对于其他主要活动的影响。
因此，制定采购决策需要以平衡所有总成本为基础。
例如，在购买一条新的包装流水线时，不仅要考虑初始投资，而且要考虑将来用于购买辅助设备、备件和服务的成本。
此外，供应商还应保证在包装流水线的技术经济寿命内将计划外的停工时间保持在最低水平。
供应商卖出设备是一回事，在许多年里同一家供应商对同一套设备进行令人满意的服务则是另一回事。
这个例子表明了采购和需要做出的不同类型选择的复杂性。
因此，要在某种环境下做出决策，就要在所有受其影响的领域中使用一种跨职能的，并且以团队为基础的方法。
采购和供应战略只有与所有领域和有关的经理紧密合作才能有效地发展。
采购和供应经理将会引导这种观点和远景的发展。
采购并不应该只作为一种服务职能起作用，还应该符合其用户的要求而不至于用户提出过多问题。
相反，采购应当向其内部用户提出一种有益的、可获利的异议。
他们应该始终如一地追求提高公司所购买的产品和服务的性能价格比。
为了完成这一任务，采购部门应该能够提出现有的产品设计、所使用的原料或部件的备选方案和备选的供应商。
4S店备件库管的工作内容及流程
一、4S店备件库管主要工作内容如下：1、负责管理备件库，维护备件环境，安全及防火；2、按要求对库存备件进行规范化的管理和维护；3、建议库存帐目，负责备件的入库验收及维护备件的发放工作，并记账和保存和种原始凭证；4、将备件验收不合格信息传递给备件订货计划人员；5、根据备件库存储备和使用情况，向备件订货计划员发出订货需求建议；6、负责库存量的定期清点工作；7、完成领导交办其它工作内容。
二、4S店备件库管工作流程如下：物料验收：1、物料收料时，仓管员首先将物料放置于仓库的物料待检区与已检验的物料单据分开存放；2、包装辅材来货，仓管员开好检验委托单交于送货司机，让其将检验委托单交予品管部质检员，仓管员通知质检员到指定地点验收；3、其他物料收料后，仓管员及时通知采购和使用部门进行相关验收，检验合格的给予入库作业，检验不合格的通知采购进行处理；4、对所来货物按标准化进行摆放，按照规定要求严格办理入库及签单手续；物料入库：1、仓管员须确认物料的品名、规格、数量与《送货单》的内容是否一致。
不符的，及时反馈给相关部门相关人员处理。
物料必要时，仓管通知物料采购申请人员进行专业的质量验收。
不合格的，由采购联络供应商办理退货手续；合格的，仓库办理入库手续；2、物料包装严重损坏或物料外观有明显的损坏应禁止办理入库手续，及时通知相关人员办理退货处理；3、当赠送货物可计单价和调拨的情况做其他入库，除此情况不得做其他入库。
4、对所来各类物料进行入库前的数量清点、单据核对，检查物料的包装情况，做好记录；5、责任仓管员应及时将进仓物料单据录入系统，并整理相关单据，送至财务部门审核。
发料流程：1、使用部门开具领料单，经部门经理签字确认后，由部门指定领料人员到仓库领料；2、仓管员依据材料的入库时间，做好“先进先出”的发料流程，同时确认所发的材料为合格品或呆滞品且尚在保存期限内，并根据使用情况发相符合物料。
3、仓管员开具材料出库单，领料人员确认无误后签字，材料出库单一式3份，仓库、领料部门与财务部门各执一联；4、仓管员应将当天所发物料数据登记，并核对物账是否一致，确保材料库存的准确性；5、因特殊原因需紧急领料，使用部门经理应事先通知物料仓储部经理，经交代后方可领料，并且使用部门必须于24小时内补齐相关领料单据。
物料配货：1、仓管员核对品管部（或生管部）所开领料单是否准确无误，检查品管部所开货物部门是否填写正确；2、责任仓管员根据品管部（或生管部）所开据的领料单进行配货，并在所配物料上做好相应的标识；3、到物料仓库配货时，贴标签，应正确注明配货物料品名、数量及领用车间，并告知叉车将货物送至相关使用部门；4、仓管把前一天的所拉货物详细列于配货单上，核对所开货物是否有遗漏和开错等；5、仓管员把当天的泡沫数量应提前通知采购并告知送货司机，有利于后续的物料配货作业。
三、4S店备件库管岗位要求如下：1、2年以上仓库管理相关经验；2、具有一定的汽车理论、汽车构造及维修常识；3、熟悉及认识汽车配件及配件管理流程；4、沟通能力、能熟练进行计算机操作。
做汽车4S的备件经理需要了解那些重点知识
必须了解汽车后市场，汽车配件产品知识
汽车备件经理 转行可做什么
建议联系配件供应商厂家，到汽配市场自己开个配件店；如果你配件知识较强的话，可以应聘厂家的配件区主管；或者你就另外找一家好一点的公司继续做配件经理。
还是自己做生意最好