公司要开订货会要写十几条条幅 帮忙给我写几个 谢谢了
我们并不知道你们公司的主业是做什么的。
但我可以谈谈我的观点： 1，订货会的主会场中间可以悬挂“XX公司2008营销峰会暨新产品推介会”横幅 2，主会场两侧可以悬挂你们公司理念的竖条幅。
如：丰收报国，奉献社会；好空调，格力造。
3，主会场两侧再悬挂凸显你们公司产品的气球竖条幅。
这里的调幅要把你们公司产品的品牌和产品新特性表现出来。
如：会呼吸的XX空调；新一代透气跑步凉鞋；会喝水的纳米衬衫等等。
4，会场的外围悬挂一些欢迎调幅就可以了。
这里的欢迎调幅没必要弄的太复杂了，否则显得太乱。
如：XX公司2008营销峰会欢迎您；欢迎XX公司营销精英的到来；在这里一定要尽量避免用一些“莅临”之类的词语，以免让经销商与你们公司产生距离。
最好能说的近乎一点。
。
我认为就是主要的这几个方面。
公司订货会要来了，大家有没有好听的会场音乐推荐呢
要积极向上、有活力，中文英文的歌曲都可以
谢谢
新的一天开始精美语句一年之计在于春，一日之计在于晨，新的一年，展望未来，海阔天空；新的一天，畅想未来，鱼翔潜底；憧憬未来，洞观世界，万物皆收
新的一天开始了，睡去昨天的烦恼，睁开双眼，伸手拥抱阳光，新的一天开始起得早，我不是懒虫，我不是蓝猫，我要做一个快乐的小田瑶。
新的一天开始了，早晨迎着太阳，新的一天开始不再睡懒觉，聪明的我，勤快的我，就连枝头的鸟儿也在向我微笑
新的一天开始了，晨光佛面——清新，溪水哗哗流淌——嬉笑，可爱的小麻雀儿——蹦蹦跳跳，新的一天开始我要背着书包上学校
新的一天开始了，和时间赛跑，新的一天开始和努力竞争，新的一天开始和勤奋一起奔跑不会再得感冒，新的一天开始成长了，工作、学习、会做了，灵活应用才更重要
李嘉诚语录
1、1999年的巴巴创办者马云，对梦想放弃。
他曾经重点小学，但却失败了；考重点中失败了；考大学更是考了三年才考上；想念哈佛大学也没有成功。
但他有坚持不懈，勇往直前的精神，俗话说：“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。
”他通过自已的努力，最终成功了。
他说：梦想，要脚踏实地，和眼泪是息息相关的。
2、有一次上课时，苏格拉底布置了一道作业，让他的弟子们做一件事，每天把手甩一百下，过一个星期后，他问有多少人现在还坚持做了的，百份之九十的人都坚持做了。
一个月后，他又问了，现在只有一半的人了。
一年后，他再问了，现在只有一个人坚持下来了，那个人就是柏拉图。
3、爱迪生曾花了整整十年去研制蓄电池，其间不 断遭受失败的他一直咬牙坚持，经过了五万次左右的试验，终于取得成功，发明了蓄电池， 被人们授与“发明大王”的美称。
4、唐朝大诗人李白，小时候不喜欢读书。
一天，趁老师不在屋，他悄悄溜出门去玩。
他来到山下小河边，见到一位老婆婆在石头上磨一根铁杵。
李白很纳闷，上前问：“老婆婆，您磨铁杵做什么?”老婆婆说：“我在磨针。
”李白吃惊地问：“哎呀
铁杵这么粗大，怎么能磨成针呢?”老婆婆笑呵呵地说： “只要天天磨，铁杵就能越磨越细，还怕磨不成针吗?”李白听后，想到自己，心中惭愧，转身跑回了书屋。
从此，他牢记“只要功夫深，铁杵磨成针”的道理，发愤读书，终于成为了一位伟大的诗人，并被称为“诗仙”。
5、梵高的执着的绘画梦想，虽然很遗憾在他生前，他的作品没有受到是人的欣赏，但在那种世人漠视、穷困潦倒的环境下，仍坚持着自己的梦想，画自己想画的画，这也着实非常人所能的。
6、海伦·凯勒双目失明、两耳失聪，却努力的从一个让人同情默默无闻的小女孩变成让全世界尊敬的女强人。
如果生活真的不公平，那么，生活对她的不公平可谓到了极致。
她完全可以放弃她的梦想躲在阴暗的角落里放声痛哭，没有人会责怪她，她也完全可以躺在床上或坐在轮椅上，像一个植物人一样由人服侍。
可是这一切，她都没有做，她只是吃力的在老师的帮助下学习盲语，触摸着事物，仅仅凭着她永不言弃的信念和坚持不懈的意志。
她把她理想的天空涂上了人生最亮的色彩。
7、英国著名作家狄更斯平时很注意观察生活、体验生活，不管刮风下雨，每天都坚持到街头去 观察、谛听，记下行人的零言碎语，积累了丰富的生活资料。
这样，他才在《大卫·科波菲 尔》中写下精彩的人物对话描写，在《双城记》中留下逼真的社会背景描写，从而成为英国 一代文豪，取得了他文学事业上的巨大成功。
8、我国著名数学家华罗庚家境贫寒，没有文凭、没有导师，地处穷乡僻壤，但他却成功了。
他靠的是什么
正是锲而不舍这一精神
他卧床三月翻书不止就可以作证。
9、松下刚刚陷入事业的困境，这天他无助地走在路上。
一对姐弟的谈话，引起了他的注意。
姐姐正在烫衣服，弟弟想读书，却无法开灯，因为那时插头只有一个。
“你能不能快一点开灯，让我怎么看书呀?”“好了，好了，就快了。
”“老是说好了，都过了30分钟了。
”松下突然想：只有一根电线，的确太不方便了，何不想个可以两用的插头呢?他认真地研究这个问题，不久，就想出了两用插头的构造。
试用品问世后，很快就卖光了，订货的人越来越多，简直供不应求，松下的事业也从此走上轨道，利润大增。
遭遇任何问题，都是激发创意的好机会。
有哪些小说关于励志,又有很多写得好的句子的?
《上帝和父亲》
销售晨会激励小故事。
简单一点的，通俗易懂，
荣誉激励 如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。
在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。
尊重并不是惧怕和敬畏。
尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。
尊重意味着让他自由发展其天性。
如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。
经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。
美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著、、等，成为之后人类出版史上第2大畅销书。
他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。
第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。
美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。
结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。
对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。
日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。
成就激励 最重要的表现形式就是合理晋升。
内部晋升与选拔的好处是： 1、当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与绩效都会改善。
2、内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。
3、可以激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个同样的期望。
4、更为安全可靠，而且不需要培训，成本低。
优先从内部选拔人才，需要建立一系列制度来维持。
例如索尼公司的内部招聘制度。
案例：索尼公司的内部招聘制度 有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。
他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。
于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。
但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。
当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。
但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。
坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。
我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。
对我来说，这名课长就是索尼。
我十分泄气，心灰意冷。
这就是索尼
这就是我的索尼
我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方
”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。
另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。
可以采取以下的程序： （1）发布工作公告。
通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。
信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。
组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。
（2）建立人事记录。
可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。
通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。
（3）建立人才技能库。
例如，在医院“药剂分析师”库中，医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。
如果门诊部门急需一名药剂师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的意见。
在无法晋升的时候，授权也是一种有效的激励方式。
真正的老板懂授权 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。
另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。
该买哪只呢
两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。
这人转啊转，拿不定主意。
结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。
这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言
店主说：不。
这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢
店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。
相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。
江铃汽车集团近年实施“项目经理制”，集团根据市场发展趋势选好项目和项目经理后，赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。
这一机制极大地激发了集团的科技创新能力，营造出1998年以来“每季度出个新产品”和产销量、企业效益持续快速增长的鲜活局面。
竞争激励 我们来看看这个案例：日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。
开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。
会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。
这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
案例分析：的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。
在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。
并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出整体表现在业界中的排名。
还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差距。
西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。
当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。
到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。
西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。
对于干部竞聘的方式，建议采取外包的办法，比如请人才测评中心、管理咨询顾问公司全权负责。
这些外部人力资源专家与企业干部既不认识，也没有关系，整个操作程序完全是在公开的状态下进行，完全凭考核业绩和测评数据说话，确保公正、公平。
最近集团总部的200多名干部实行竞聘上岗，委托了北京一家咨询公司来主持负责。
兴趣激励 “工作的报酬就是工作本身
”管理者必须为员工寻求工作的内在意义，也就是要为员工创造工作的意义和价值。
员工体会到工作的内在价值与意义，才会真正为了这份工作 而积极努力，发挥自己的最大力量。
具体操作—— 1、提供“工作设计”：对工作内容、工作职能、工作关系进行设计，包括对现有设计的调整和修改，通过合理有效地处理员工与工作岗位之间的关系，来满足员工个人需要，实现组织目标。
主要内容有：确定工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法；确定工作承担者与其他人相互交往联系的范围、建立友谊的机会及工作班组相互配合协作的要求；确定工作任务完成所达到的具体标准（如产品产量、质量、效益等）；确定工作承担者对工作的感受与反应（如工作满意度、出勤率、离职率等）；确定工作反馈等。
在工作设计中考虑员工的因素越多，对员工的激励效果就越强。
2、工作内容多元化：增加一些与现任工作前后关联的新任务；增派一些原来由经验丰富的员工、专业人士甚至经理做的工作；可以设定绩效目标，让员工用适合自己的方式去实现它们。
3、岗位轮换培养复合型人才。
新员工在各个岗位上轮流观察一段时间，亲身体会不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。
对于管理骨干更要实行岗位轮换，对业务全面了解，对全局性问题分析判断的能力，开阔眼界，扩大知识面，一般需要一年以上。
销售部门和设计部门的人员也可以轮换，改善新产品开发质量。
例如日本马自达公司，有一个时期因为经营状况不好，本来需要裁员，但他们又不忍心裁员，于是让下岗员工都是做直销，推销自己企业的汽车。
后来一统计分析那些销售量最大的人员，前十名居然原来都是搞设计的。
因为这些人对技术有深入的了解，面对顾客解释得更清楚，使客户更相信。
这些人后来在公司状况好转以后又回到设计岗位，他们在推销时获取的市场信息对他们的设计非常有帮助。
4、开放反馈渠道，让员工本人直接得到有关信息，而不要通过上司间接地传达给他。
“直接跟用户接触”是一条途径，让工作进行质量自检也是一种方法。
顶头上司准备往上汇报的工作总结跟群众见面，也是个办法。
沟通激励 从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的相互沟通，管理人员必须不断寻找部属的需求，了解员工对企业的意见，使部属知道正在进行哪些活动，让他们参与管理决策活动。
越是高层管理者，与员工的沟通时间应当越多。
建议企业充分利用自己的内部网来了解员工的心理。
万科就是这样，安利公司也是如此。
安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。
在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。
安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。
许多问题，大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。
会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。
重振士气，重振Lawson Lawson是日本第二大连锁便利店，当TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的总裁职务时，当初的过度扩张给Lawson留下了太多的分店，随着日本的通货紧缩压低零售价格，许多分店都亏损了；该公司所涉足的新业务，如自动取款机（ATM）和网上购物中心，都未能带来收益，该公司的快餐不仅以“单调乏味”而著称，现在又有了“令人恐怖”的名声。
此后，Niinami就像一阵旋风一样接管了Lawson，在日本的企业界，他那晒得黝黑的脸庞已为人所熟知。
在接任Lawson总裁后不久，Niinami就定下了巡视Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的计划，而且“我总是试图与Lawson员工进行直截了当的沟通，也许他们有时会想，‘那个讨厌的家伙
’但我总是很直率”。
这种直言不讳的作风让Lawson员工萎靡不振的士气得到了显著的改善。
的分析师MichinoriShimizu认为，改善Lawson各分店与高级管理层之间的沟通是Niinami上任伊始对公司作出的最大贡献。
他指出，Niinami的直率作风有助于提高士气，因为这让员工感到：激进的改革正在进行之中。
他在该报告中建议投资者买进Lawson的股票，“整个公司的气氛有所改善，Lawson已经变为这样一家公司，在那里，员工可以自由地向上级发表意见。
”有鉴于Niinami的努力，Lawson高涨的士气正在逐步转化为更漂亮的经营业绩，虽然整个经济形势不好，虽然竞争对手SevenEleven的实力不凡，但在日经指数过去3个月的暴跌中，Lawson的股价依然保持了稳定，实现了初步的成功。
案例：通用汽车的危机与解决 通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划，对汽车生产装配操作加强控制。
改革后，工人把它看作是恢复了30年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。
随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从100个增加到5000个。
最后工人举行了一次罢工，企业损失4500万美圆。
此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。
组织了恢复正常工作环境的活动。
他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，最后得出以下结论： 工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题； 工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作。
工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣。
有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和不满。
许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有能形成凝聚力。
第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划，因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。
经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通，缺乏必要的交往。
★公司全面实施“交流计划”，内容是： 每天用5分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。
这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对公司的情况有大体的了解。
其内容也张贴在工厂的各处布告栏里面。
消息公报：作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并贴在布告栏里面，包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和新订货等变化。
工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，征求工人对解决这些问题的意见。
管理训练：为了加强管理人员在工作中的人际交往作用，所有管理人员以及职员都要经过人际关系和交往的训练。
由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。
管理部门发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力，其中包括大约30种各不相同的但基本上属于同一技术水平的工作。
交往计划实行一段时间后看到了效果，恢复了正常生产，不满下降到前一年的1/3，生产效率也有明显提高。
参与激励 管理大师杜拉克说：“知识是生产资料，它的所有者是知识工人，而且随时可以带走。
这一特点同样适用于高级的知识工人，比如科学家、理疗师、计算机专家和律师助理。
知识工人提供资本与企业主提供钱是一样的。
二者彼此依赖，这使得知识工人获得了与企业主平起平坐的地位。
管理知识工人要基于这样的前提，即公司对他们的需要要远远高于他们对公司的需要。
他们知道自己可以走。
他们既有灵活性又很自信，这就意味着必 须采取非赢利公司对待志愿者的方式来对待及管理他们。
这些人想要知道的第一件事就是公司想要什么，目标是什么
其次，他们对个人成就和个人责任更感兴趣——也就是说必须把他们放在适合的岗位上。
知识工人渴望继续教育和继续培训，毕竟，他们希望获得尊敬，不是为自己而是为了自己的知识领域。
在这一方面，他们比传统的工人向前迈进了好几大步，后者通常期待别人告诉他们做什么，更希望参与。
知识工人则希望在自己的领域内自己做决定。
” 案例：德国企业里的工厂委员会 在德国企业里，参与管理主要通过工厂委员会的协商、董事会的共同决策、监事会的制衡及其他一些方式实现。
工厂委员会由不包括管理阶层的所有员工选举代表组成，委员会定期与雇主举行联合会议。
法律规定雇主有义务向工厂委员会提供各种信息和有关文件，尤其是涉及财务生产、工作流程的改变等方面。
员工超过100人的企业，工厂委员会必须委任一个财务委员会，定期与管理层会面，了解公司的财务状况；1000人以上的企业，每季度雇主还必须书面报告企业各方面的情况。
委员会几乎可以对企业中所有重大的决策与举措表达看法。
在工作时间、工资福利等方面，委员会还具有共同决策权，特别是当发现劳动条件的改变损害了员工的人性化需要时，可以要求雇主予以改变或赔偿。
方式有： 1、每个员工每年要写一份自我发展计划，简明扼要阐述自己在一年中要达到什么目标，有什么需求，希望达到什么帮助，并对上一年的计划进行总结。
自我发展计划一方面是员工实行自我管理的依据，另一方面给每个员工的上级提出了要求：你如何帮助你的下属实现自己的计划，它既可以作为上级人员制定自我计划的基础，又成为对上级人员考核的依据。
2、每年定期填写对公司工作意见的员工调查，这个员工调查可以使那些没有参与管理积极性的人调动起积极性也能参与进来，他们对公司工作的评价会成为管理部门主动了解意见和建议的基础。
3、每年进行一次员工评议，360度的。
4、定期举行座谈会，征求员工意见，参加人员就所定议题充分发表意见，一般需要在会议期间或会议结束时作出明确的决议。
召开研讨会，为制定某项重大问题的决策、原则与办法，各级组织举行研讨会，就某个问题作深入研究，从而提出妥善的解决办法。
被邀请或指定参加的人员，即使没有发表什么意见，也可使其心理上感到受重视或得到满足的感觉。
5、设置咨询机构或顾问委员会。
培训进修激励 双向交流：职员若是总部职员，为增强工作实感，有可能被指定到一线经营单位去学习锻炼1-6个月。
职员若是一线骨干人员，也有可能被指定到总部或其他对口业务单位联合办公0.5-2个月，使职员有时间、精力来总结提炼职员丰富的实际操作经验，以利于在集团范围内交流，实现集团资源共享，同时进一步系统了解公司运作特点。
外出考察：为拓展视野、丰富学习经验，公司将组织管理人员、专业人士以及荣获嘉奖的职员到外地考察。
考察单位包括境内外的优秀企业或机构。
培训积分制度：职员参加各种培训并获得结业后，可以向人力资源部门申报积分，积分将是职员参加培训的最全面记录。
年度累计积分的多少是职员晋级或晋升的参考标准之一。
不同类别的职员积分要求有所不同。
培训信息公布和查询：人力资源部门将定期公布培训信息，主要包括：年度培训服务概览、月度培训及研修计划、外部培训信息、周培训信息以及网络版《培训资讯》。
职员可以登录到公司主页上查询或咨询所在单位的人事专职人员。
这里要介绍一下DELL公司培训销售人员是如何采取“太太式培训”的。
他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。
培训由培训经理和销售经理一起完成的。
销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。
培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们。
没有压力，就没有动力
），销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。
先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。
然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。
销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。
最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。
“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明。
DELL销售代表每季度平均销售额是80万美圆，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美圆，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美圆，远远高于以前销售新人20万的销售。
让员工了解公司内部的信息也是让员工获得知识的重要途径。
特别是让员工知道公司是如何赚钱的信息能产生很大的激励作用。
商业周刊的一份调查报告显示，有59%的员工认为，激励他们的最好方法就是直接说出他们的工作是如何帮公司赚钱的，77%的经理也是这样认为。
具体如何操作
部门经理先找出公司最看重的关于业绩的那些重要数字，向员工解释公司的现金流、收入和利润之间的区别，以及如何阅读利润表和资产负债表，让员工能把自己的工作与部门和公司的最终盈利水平联系起来。
关怀激励 “卓有成效的企业福利需要和员工达成良性的沟通”。
要真正获得员工的心，公司首先要了解员工的所思所想、他们内心的需求。
从某种程度上来说，员工的心是“驿动的心”。
员工的需求也随着人力资源市场情况的涨落和自身条件的改变在不断变化。
美国一个毕业于斯坦福大学的年轻人，一直想找一个既可以赚大钱、又不耽误他白天打高尔夫求的工作。
当硅谷一家计算机系统集成公司了解到他真的很有才华和能力以后，决定满足他的要求。
于是，此人白天打高尔夫球，晚上工作，而且工作质量和效率很高。
该公司和这个年轻人都感到很满意，到现在也没有离开公司。
人们将这种工作时间称为“超弹性工作时间”。
案例：日立公司内的“婚姻介绍所” 在把公司看作大家庭的日本，老板很重视员工的婚姻大事。
例如，日立公司内就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。
一个新员工进入公司，可以把自己的学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。
当某名员工递上求偶申请书，他（或她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。
一旦他被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。
约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。
日立公司人力资源部门的管理人员说：由于日本人工作紧张，职员很少有时间寻找合适的生活伴侣。
我们很乐意为他们帮这个忙。
另一方面，这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。
草原兴发在1998年推出面向每位员工的职业生涯规划。
起步期的年轻员工，通过一段时间直观感受后，对现有工作环境不满意，或觉得现有岗位不能充分发挥其个人才能，可以不经过主管领导，直接向集团分管人事工作的最高权力机构——人事部提出相关要求，人事部负责在一个月内给予满意答复。
在新员工刚进入企业的入厂教育时，就可以安排职业生涯设计的教育。
草原兴发集团是安排5-7天的职业生涯规划，请专家讲职业生涯规划的重要性和规划的要点，包括职业生涯道路选择、个人成长与组织发展的关系、系统学习与终身学习的必要性以及如何根据自己的特长和兴趣规划自己的人生等，使员工一进企业就产生强烈的意识：找准方向，找准位置，尽快知道“我该在哪里”、“我该怎样往前走”。
感情激励 如生日祝贺，为职工排忧解难、办实事、送温暖。
安利公司有这样一个故事，一个研究生应聘被录取，学校要他交1万5千的培养费，而该学生家境贫寒，安利得知以后，决定资助他1万元，另外的5千采取借款方式，以后从他的工资中逐月扣除。
从而解决了这个学生的困难。
肯定与赞美是最强有力的激励方式，而且不花钱。
连拿破仑都震惊于肯定与赞美的效果，有人告诉他，为了得到这位皇帝的一枚勋章，他的士兵是什么英勇行为都可以做出来的。
拿破仑惊讶地说：“这真是奇怪，人们竟然肯为这些破铜烂铁拼命
” 最后总结一下： 企业需要对管理人员从上到下进行人力资源管理基本知识的培训，特别是激励技巧，并不是说当上领导就自然掌握这些知识了，越是高层管理人员，越需要学习； ◆经理人要学会做教练，向米卢学习，想方设法调动下属潜能，提高工作业绩
成功人士奋斗 事迹
成功人士的奋斗事迹李嘉诚年龄：81岁创业时间：1950年创立长江塑料厂第一桶金：塑胶花生意逆境的时候，你要问自己是否有足够的条件，当我身处逆境时，我认为自己有足够的条件，因为我勤力，节俭，有毅力，我肯求知，肯建立信誉。
李嘉诚：塑胶花传奇为了实现对父亲的承诺，李嘉诚觉得只有加倍努力才行，要想出人头地，学习是惟一的武器，他开始自学。
一边工作，一边自学，虽然艰辛，但李嘉诚觉得十分充实，“年轻时我表面谦虚，但内心很骄傲。
因为你看见身边的人每天保持原状，而自己的学问却日渐提高。
”1940年秋，李嘉诚一家从潮州逃难至香港，栖居在舅舅的钟表行中。
李家原本没有商业传统，到香港前，父亲是一位小学校长，爷爷是清朝最后一届秀才，两位伯父在民国初年就取得了日本东京帝国大学的博士学位。
李家可算的书香门第，在当地受人敬重。
但这些在当时的香港没有半点价值，甚至为生存带来了压力，一家人卑微如蝼蚁。
13岁的李嘉诚不得不失学，寄人篱下当学徒。
白天有做不完的工作，夜晚则必须搬开家具与其他伙计挨着入睡。
太平洋战争爆发后，日本攻占香港，李嘉诚的母亲只好带着弟妹重回老家，留下他们父子二人。
更大的不幸是，贫困抑郁的父亲竟染上肺结核，大半年后去世。
在父亲过世前一天，并没有向他交代事情，反而问他有什么话说。
“我安慰父亲，告诉他‘我们一定都会过得很好’。
”14岁的李嘉诚独自面对父亲的死亡，“彷佛一瞬间被迫长大”。
历经家道中落、少年失学、父亲过世、孤独的流落异乡，迫使李嘉诚在很短的时间内压缩成长。
为了实现对父亲的承诺，李嘉诚觉得只有加倍努力才行，要想出人头地，学习是惟一的武器，他开始自学。
一边工作，一边自学，虽然艰辛，但李嘉诚觉得十分充实，“年轻时我表面谦虚，但内心很骄傲。
因为你看见身边的人每天保持原状，而自己的学问却日渐提高。
”李嘉诚的机会终于来临。
1945年，二战结束后的某天，他所在工厂的老板亟需发信，但是书记员请假，李嘉诚因好学被推荐帮忙。
出色的表现使得老板对他另眼相待，将其从杂役小工调至做货仓管理员，继而成为了业绩很棒的推销员，再升到经理，19岁更成为总经理。
李嘉诚也从中学到了更多的关于货品的进出、价格、以及货品管理，推销等技巧。
因为业务关系，李嘉诚一直订阅英文塑料专业杂志，顺便提高英语，这也让他能时刻把握该行业的可能商机。
随着二战后经济复苏，塑料制品的市场需求很旺盛，李嘉诚认为机不可失，决定自行创业。
1950年，他利用自己的积蓄连同舅父的借款共5万港元，开设了长江塑料厂。
1957年，李嘉诚从行业杂志中得到启迪，赴意大利考察，回港后转产塑胶花。
得益于当时的消费环境，业务迅速发展，由于产品能不断创新，李嘉诚继而成为了香港乃至全球的塑料花大王。
如今这已成为李嘉诚财富故事中的经典情节。
之后，李嘉诚又瞅准地产业机会，从而开始了成为“超人”的脱胎换骨般的升级。
柳传志年龄：65岁创业时间：1984年创立联想第一桶金：汉卡在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。
因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负，因而无法量化与明确。
柳传志：做“倒爷”被骗1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。
中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。
老帅柳传志在2月初复出担任联想集团董事局主席。
“联想是我的命，需要我的时候我出来，是我义不容辞的事情。
”柳传志自剖心迹，虽已年逾65，但激情不减当年。
1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。
中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。
时任计算所所长的曾茂朝（现任联想控股董事长）也一直在私下里鼓励手下创立公司。
已年逾40岁的柳传志主动提出了要创业，“我40岁的时候是因为前面没有路可走，所以选择了创业。
”当年10月，中科院计算所新技术发展公司（即联想前身）“授命成立”，王树和、柳传志、张祖祥组成三人核心成员，柳担任副总经理。
曾茂朝将计算所的传达室交给柳传志使用，又给了20万元开办经费，还给予了很多不成文的支持：不受限制的招纳本所人员，可以使用所里的技术成果，员工可以使用自己原先在计算所里的办公室、电话以及所有资源等。
虽然支持很多，但是从1984年冬天到1985年春天的几个月里，公司里最令人头疼的是不知道去干什么。
柳传志后来回忆，“当时实在是不知道要干什么好了，所以能干什么就先干着，哪怕挣点儿钱发工资也好。
”于是，包括柳在内的所有员工都当过“倒爷”、“板爷”，在中关村拉平板车去卖运动服装、电子表、旱冰鞋、电冰箱。
后来因为听说倒买一台彩电能赚1，000块，联想也跟着去做。
当时有说法“骗子比彩电还多”，尽管柳传志小心谨慎的叮嘱要看到电视才付款，他们也的确看到了电视，不过等钱汇过去，对方却消失了，联想一下被骗去14万元。
公司一下子更加艰难。
到了1985年，所有可能为公司带来收入的各种业务几乎试了一个遍。
其中最重要的事情是将计算所倪光南主导开发的“汉字系统”带到了公司，成果产品化后就是后来知名的“汉卡”。
当时电脑大部分靠进口，全是英文系统，必须装上汉卡，每台电脑经过改装后利润高达一、两万元。
联想在6个月内至少销售出了100套，为公司带来了约40万元毛利润。
曾茂朝的妻子，计算所研究员胡锡兰就在1985年的夏天从自家楼上看到了一个难忘的场景：烈日炎炎下，柳传志和李勤（现任联想控股常务副总裁）等人正在人拉肩扛，将一堆微机从大院门口搬进来，柳传志满头大汗，衣服湿透，而李勤把裤子卷到了大腿上，气喘吁吁。
回想当日情景，柳传志后来表示，“我们第一桶金就是靠出卖技术劳力赚的。
”鲁冠球年龄：64岁创业时间：1969年接管宁围公社农机修配厂第一桶金：万向节人最大的敌人是自己，最难战胜的也是自己，控制人的物质欲望有利于磨练自己的意志。
当企业家如果光会享乐，早上围着车子转，中午围着盘子转，晚上围着裙子转，企业家就不成为企业家，是败家。
鲁冠球：被逼上梁山的小铁匠鲁冠球出生在浙江省萧山市宁围乡，父亲在上海一家医药工厂工作，收入微薄，他和母亲在贫苦的乡村，日子过得很艰难。
15岁辍学后，经人帮忙，鲁冠球被介绍到萧山县铁业社当了个打铁的小学徒。
2007年，在接受一家美国媒体的采访时，万向集团董事长鲁冠球这样解释自己当时的创业动机，“如果你出生在教室里，那么你以后就可以在那里读书，如果你过去是一个农民，那么就一直会是农民，而我不想一直当农民，我要想一切办法跳跃龙门。
”鲁冠球出生在浙江省萧山市宁围乡，父亲在上海一家医药工厂工作，收入微薄，他和母亲在贫苦的乡村，日子过得很艰难。
15岁辍学后，经人帮忙，鲁冠球被介绍到萧山县铁业社当了个打铁的小学徒。
但三年后，由于精简人员，他被辞退回农村。
不服输的鲁冠球决定创业，“没想过要当企业家，我办企业是逼上梁山。
”当时他看到乡亲们磨米面不方便，而自己对设备很感兴趣，便筹钱购买设备，开办了一个没敢挂牌子的米面加工厂。
后来因为禁止私人经营，加工厂又被迫关闭，为了偿还债务，鲁冠球不得不将三间老房子变卖。
虽然受到打击，鲁冠球并未放弃。
由于“停产闹革命”，当时人们连铁锹、镰刀都买不到，自行车也没有地方修。
在经过15次申请之后，鲁冠球开办了一个铁匠铺，很快生意红火起来。
（励志故事 )到了1969年，由于政府要求每个城镇都要有农机修理厂，富有经验且有些名气的鲁冠球被公社邀请去接管已经破败的宁围公社农机修配厂。
其间除了管理农机修配厂，只要能赚钱、做得了的营生，鲁冠球都做了尝试。
之后10年间，靠作坊式生产出的犁刀、铁耙、万向节、失蜡铸钢等五花八门的产品，鲁冠球艰难地完成了最初的原始积累。
1978年春，鲁冠球的工厂门口已挂上了宁围农机厂、宁围轴承厂、宁围链条厂等多块牌子，员工也达到了300多人。
由于看到中国汽车市场开始起步，鲁冠球调整公司战略，集中力量生产专业化汽车万向节。
当年秋天，他将工厂改名为萧山万向节厂（即今天万向集团的前身）。
在1980年的全国汽车零部件订货会上，虽被拒绝入场，但鲁冠球并不放弃，在会场外摆起了地摊。
在闻听会场内正陷入价格拉锯，他便张贴广告，以低于场内20％的价格，销售自己的高质量产品，很快厂家便涌出场外交易。
万向此役获得了210万元的定单，鲁冠球成为最默默无闻的大赢家，打出了名气。
刘永好年龄：58岁创业时间：1982年四兄弟开始从事养殖业第一桶金：鹌鹑养殖创业20多年的磨练对于我来说，拥有多少财富并不重要，重要的是，我拥有了创造这些财富的能力
假如我的所有财富都消失了，还可以从头再来。
——刘永好出生于四川新津一个贫苦家庭的刘永好，20岁之前几乎没有穿过新鞋，所以其最大目标是拥有一双新鞋和一辆自行车。
在他心中，最好的工作就是进入当地的工厂当一名工人，那样自己就可以衣食无忧虑了。
出生于四川新津一个贫苦家庭的刘永好，20岁之前几乎没有穿过新鞋，所以其最大目标是拥有一双新鞋和一辆自行车。
在他心中，最好的工作就是进入当地的工厂当一名工人，那样自己就可以衣食无忧虑了。
近5年的知青生涯结束后，刘永好又进入学校学习，毕业后留校成为老师。
此时，他的大哥刘永言已从成都电讯工程学院毕业分配到成都906厂计算机所工作；二哥刘永行从成都师范专科学校毕业后到了县教育局工作；三哥陈育新（刘永美，因过继到陈家而改名）从四川农业学院毕业后在县农业局当农技员。
在改革开放的大形势下，四兄弟开始不安分起来。
1980年春节，刘永行为了让哭闹着要吃肉的四岁儿子能够在过年时吃上一点肉，从大年初一到初七，在马路边摆了一个修理电视和收音机的地摊。
短短几天里他竟然赚了300元，相当于他当时10个月的工资
四兄弟一商量，就想办一家电子工厂，并很快生产出音响样品。
刘永好拿着音响到乡下想和生产队合作，他们出技术和管理，生产队出钱。
没有想到的是，此事上报到公社之后，公社书记一句“集体企业不能跟私人合作，不准走资本主义道路”，此事胎死腹中。
1982年，四兄弟经过激烈的讨论，三天三夜的家庭会议做出决定：辞去公职干个体。
他们就想，搞自己曾经做过的音响投资大，而且还有很多条条框框；而搞养殖业不需要很多投资，技术含量低，自己也熟悉。
创业目标定下了，资金还没着落，四兄弟想到向银行贷款1，000元，但结果是当头一盆冷水。
他们只好典当了手表、自行车等值钱的家当，筹集了1，000块钱，开始养鸡、养鹌鹑。
“当时真的是一分一分挣钱，看着鹌鹑下了一个蛋，就意味着赚了一分钱。
”刘永好印象很深刻的一件事情是，当时骑车载着鹌鹑蛋被一只狗追赶，后来摔倒在地，200只鹌鹑蛋全摔碎了，他当时掉下了眼泪，不是因为被狗咬得疼，而是惋惜碎掉的蛋。
由于意识到鹌鹑的生意不可能再扩大，1986年，四兄弟利用此前积累的近1，000万元资金转向猪饲料市场，希望集团诞生了，成为本土饲料企业龙头。
1997年，四兄弟宣布和平分家，刘永言创立大陆希望集团，刘永行成立东方希望集团，刘永美建立华西希望集团，刘永好成立新希望集团。